El Poder de las Promesas
Publicado: 05/10/2021 Archivado en: Compromisos, Cultura organizacional, Lenguaje, Liderazgo, Management, Organización digital, Promesas, Uncategorized | Tags: compromisos, coordinación, Management, Organizaciones, promesas, Remote Working Deja un comentario
Tengo el gusto de presentarles mi libro «El Poder de las Promesas: la fuerza vital que mueve las organizaciones en la era de las redes».
A quién está dirigido
Este libro está destinado a quienes lideran y trabajan en empresas jóvenes y pujantes que luchan para no perder su dinamismo burocratizándose en la medida que crecen. Del mismo modo, está dirigido a quienes gestionan y laboran en empresas que nacieron antes de la era digital y que hoy se esfuerzan por desburocratizarse, liberando las capacidades creativas y colaborativas de las personas.
También está destinado a los académicos y estudiantes interesados en el emprendimiento y la administración de empresas.
De una forma general el libro llamará la atención de todos quienes se interesan por la coordinación de acción impecable para inventar, hacer y cumplir promesas extraordinarias.
La empresa de promesas
Las dinámicas de comunicación sin fronteras que se han disparado con las redes digitales han puesto en jaque a las empresas burocráticas, con su rigidez, lentitud y la desafección de sus integrantes. Simultáneamente, estas mismas dinámicas han posibilitado el surgimiento de un nuevo tipo de organización, alineada con el impulso humano por crear y colaborar. Estas nuevas compañías están articuladas ya no por procedimientos implantados por una jerarquía vía la supervisión y el control, sino que orquestadas en torno de promesas.
La práctica de prometer, que es antiquísima, en la actualidad adquiere una potencia inaudita dada la reducción sideral del costo de hacer y administrar promesas en la red digital. Cuando prometemos, libremente nos obligamos ante otros a transformar lo que hoy es solo una ficción en una realidad observable el día de mañana. Por ello, en la medida en que confiamos mutuamente en las promesas de cada uno, creamos certidumbres a partir de las cuales construimos redes colosales de colaboración. De este modo, desde su invención, hace 55 mil años, las promesas revolucionaron la colaboración humana y nos transformaron en Homo promisus. Desde aquel entonces prometer nos resulta irresistible y toda estructura que coarte esta capacidad nos rebela o nos enferma.
Hoy, gracias a las redes digitales, se ha abierto la posibilidad de hacer promesas en una escala astronómica. Las empresas plataforma como Amazon, DiDi, Airbnb, Mercado Libre y Rappi, por mencionar algunas de las más conocidas, deben su crecimiento a este fenómeno. Sin embargo, para beneficiarnos plenamente de esta nueva facultad, ampliando y potenciando nuestra capacidad de crear y colaborar haciendo y recibiendo promesas, es necesario ultrapasar la camisa de fuerza que imponen las estructuras burocráticas. Para esto, en lugar de definir las organizaciones como estructuras jerárquicas de decisión y control coordinando el trabajo a través de procedimientos, es preciso reconcebirlas como organismos coordinados por promesas. Más precisamente, sostengo que en la era de las redes digitales, las empresas creativas, vibrantes, responsables y admiradas son aquellas que:
- Se definen por sus cinco promesas esenciales: a los clientes, a los accionistas, a los colaboradores, a los proveedores y a la sociedad;
- Orquestan y gestionan sus organizaciones como cadenas y mallas de promesas entre las personas para hacer y cumplir sus cinco promesas esenciales.
Cómo concebir y movilizar la organización posburocrática, transformando la empresa en un hogar de creatividad, dignidad y alegría por trabajar, es el tema de este libro, ilustrado con casos y con ejemplos de mi propia experiencia profesional.
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¿Cómo Trabajar en los Tiempos de la Pandemia?
Publicado: 07/05/2020 Archivado en: Organización digital, Productividad, Promesas | Tags: Coodinación, Cuarentena, Networking, Organizaciones, Redes, Remote Working, Teletrabajo, Trabajo en casa, Trabajo en red, Transfromación digital 2 comentarios
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Efectividad del Trabajo en Red y Armonía Personal Por Luis Sota y Loreto Vergara Hemos estado observando la generalización de lo que se ha denominado “teletrabajo”. Al inicio del confinamiento produjo cierta fascinación. Pero en más de un caso ha pasado a cansar, a abrumar y a producir desafección. Especialmente en quienes están a cargo de la vida práctica de la familia, incluyendo el cuidado y la educación de los hijos. No debiera extrañarnos este efecto negativo. La noción de “teletrabajo” es equívoca puesto que pone el acento en la distancia, algo que ya es irrelevante. De hecho la distancia organizacional en la era del Internet, si se adoptan las prácticas apropiadas, ya no existe. Lo realmente novedoso es la masificación del trabajo en red. A continuación exponemos 10 prácticas para armonizar la efectividad del trabajo en red con el desarrollo de la vida personal y familiar. |
La pandemia nos ha planteado un doble desafío.
- La adopción del trabajo en red como la modalidad primordial de colaboración.
- El imperativo de hacerlo desde el confinamiento en nuestros hogares (y no desde un co-work o un café o en otro lugar tranquilo sin interrupciones).
Para ser efectivos requerimos de un alto grado de organización colectiva y de una gran disciplina individual. En particular, a quienes tenemos pareja y tenemos niños, nos toca armonizar en un mismo espacio confinado dos aspectos irrenunciables de los cuales somos responsables:
- Por un lado, el cuidado de la familia, la educación de los niños en el hogar, las compras y alimentación, el aseo, la entretención y vida cultural en la casa, etc.
- Y por otro lado, el trabajo individual de cada uno y nuestra coordinación con los demás mediante el uso de herramientas digitales.
Presentamos a seguir un decálogo de prácticas para conjugar la efectividad del trabajo en red con el desarrollo de la vida personal y familiar.
- Participa en la video-reunión periódica de Alineamiento General
Hoy más que nunca es clave mantener al conjunto de la empresa enfocada en la misma dirección, evitando los efectos negativos de la descoordinación sobre le efectividad y el estado de ánimo de las personas.
La dirección de la empresa debe asegurar el alineamiento a través de una reunión virtual periódica con todo el personal de 45 a 60 minutos. Dicha reunión debe tener idealmente horario fijo, contar con un diseño apropiado y ser conducida de forma ejemplarmente efectiva por el o la gerente general.
Hay empresas donde esta reunión tiene lugar semanalmente, en otras quincenalmente o solo una vez al mes. La frecuencia dependerá de la dinámica de cada empresa y de su tamaño, pero lo que es inevitable, es la necesidad del alineamiento general.
- Asegura tu coordinación con los demás
Participa activamente en la reunión semanal (con horario fijo) de tu equipo.
- Aclara en esa reunión o en una conversación directa con tu jefe tus prioridades y tus entregables para la semana. Haz tus compromisos con claridad y ten el coraje de decir que “no” cada vez que no puedas o no sepas.
- Si tienes dificultades o contratiempos durante la semana, no dudes en comunicarte para conseguir ayuda o reprogramar.
- Programa tu vida semanal y tu trabajo diario
Tomate 30 minutos el viernes al final del día o el lunes a primera hora para programar tu trabajo de la semana. Ponle fecha y hora a tus entregables y genera espacio para hacer el trabajo correspondiente con anticipación.
No solo programa tu trabajo sino la integralidad de tu vida. Programa también los tiempos para las actividades del hogar y de convivencia familiar. Asegura que hay compatibilidad entre la programación del trabajo y la programación de tu vida personal.
Al final de cada jornada tomate 5-10 minutos para evaluar tu trabajo del día y para programar tu trabajo del día siguiente.
Si evalúas que no tienes capacidad para completar todo lo comprometido, contáctate con tu jefe y renegocia los plazos.
- Ponte tenida de trabajo
Asearte, vestirte y arreglarte para iniciar la jornada ayuda a establecer el estado de ánimo de dedicación y concentración que necesitamos para ser productivos. Los freelancers que llevan mucho tiempo haciendo teletrabajo indican que esta es una de las prácticas más importantes puesto que marca de forma muy clara que estamos trabajando y no en otra actividad.
- Matricúlate con un horario para trabajar
Establece y respeta un horario de trabajo diario. Una hora de inicio y una hora de término. Podrá variar en un margen de 30 minutos all día, pero procura mantenerlo.
Una o dos excepciones – emergencias, imprevistos, etc. – a la semana son aceptables. Pero asegúrate de compensar el tiempo re-balanceando tu programa de trabajo para los días siguientes.
Combina la responsabilidad en el trabajo con el respeto a ti mismo/a. Tu tiempo con la familia y tu tiempo de descanso son tan importantes como tu trabajo.
- Delimita un espacio para trabajar en tu casa
No es aconsejable trabajar desde la cama o el sofá, es necesario que dispongamos de un espacio dedicado en exclusiva para esta tarea. Ojalá con puerta cerrada. Si tienes niños, para ellos será más fácil ver cuando estás trabajando y sus peticiones deben reducirse. Un buen espacio laboral debe contar un una mesa y silla cómodas, luz natural y espacio para desarrollar tus tareas.
- Focalízate en tu cumplimiento
El trabajo en red de un equipo solo funciona si cada uno cumple sus promesas a tiempo. En realidad, desde el punto de vista del desempeño el cumplimiento es lo único que cuenta.
Concéntrate y ajústate para cumplir con los entregables del día. Si crees que vas a incumplir, comunícate para pedir ayuda o reprogramar.
- Almuerza a la hora, aliméntate sanamente y haz ejercicio
Con las dificultades de la pandemia hacer las compras y cocinar se han vuelto más complicados. Muchos han aumentado la ingesta de comida chatarra. Craso error puesto que debilita el organismo en un tiempo de alta tensión. Es altamente recomendable mantener el hábito de comer sanamente, hidratarse y hacer ejercicio.
Para marcar el ritmo del día, es muy recomendable también respetar el horario del almuerzo.
- Tómate tus recreos
Aunque no lo parezca a primera vista, en la casa puede haber menos distracciones que en la oficina, incluso si hay niños, ya que no hay compañeros, ni reuniones improvisadas en el pasillo, llamadas constantes, etc.
Haz una pausa de 5 minutos cada 25 de trabajo. En ese lapso lo ideal es aprovechar para para levantarse, tomar agua y estirar las piernas.
Y cada dos horas otra pausa, más larga, de 20 minutos. Aprovecha de poner atención en tu respiración y despeja tu mente.
- Evita las distracciones
Cierra todas las redes sociales e intenta focalizarte solo en lo que tienes entre manos. Esto que es importante cuando se trabaja desde la oficina, es fundamental en las nuevas circunstancias.
* * *
Y un consejo adicional:
Usa adecuadamente herramientas digitales
Acuerda con el líder de tu equipo qué herramientas usar en cada circunstancia. Por ejemplo:
- Google Drive, Dropbox etc. para almacenar documentos
- Word, Google Sheets, Pages etc. para documentos escritos
- Powerpoint, Google Slides, Keynote etc. para presentaciones
- E-mail o Slack o Microsoft Teams para registrar los compromisos de cada uno y reportar los entregables
- WhatsApp u otro chat para comunicaciones tácticas
- Zoom, Google Meet, Hangouts, Skype, etc. para video-reuniones
Si necesitas ayuda con tu computadora, tu smartphone, tus aplicaciones o tu conectividad, pide ayuda en tu red de soporte tecnológico.
Fotos: The Work at Home Woman y Getty Royalty Free
El trabajo en red: ¿llegó para quedarse?
Publicado: 13/04/2020 Archivado en: Cultura organizacional, Eficiencia, Management, Organización digital | Tags: Corporate Culture, Management, Remote Working Deja un comentario
La pandemia Covid-19 nos está forzando a cambiar la organización del trabajo y la forma de ejecutarlo. En particular, ha saltado al primer plano el trabajo en red, una modalidad que ya veníamos practicando marginalmente. Hoy en día se ha transformado, salvo en el caso de los trabajos manuales, en la modalidad principal.
Muchos escépticos que hasta hace un mes atrás consideraban el trabajo en red una utopía inalcanzable han asistido a su implementación masiva. Sorprendidos, han pasado a valorar sus enormes ventajas. Por nombrar algunas:
- Baja de costos (menos oficinas son necesarias y eliminación de puestos de supervisión que no agregan valor);
- Incremento de la eficiencia y la eficacia en la coordinación (las reuniones online son más puntuales y cortas);
- Fomento de la responsabilidad de cada uno (se impone la entrega de un resultado versus la simple realización de actividades);
- Disolución de la frontera entre lo interno y lo externo a la empresa, lo que permite integrar rápidamente nuevas ideas que comparten instantáneamente en línea.
La permanencia en el tiempo del trabajo en red como la modalidad preeminente dependerá de la profundidad del cambio cultural que tenga lugar en nuestras empresas. No basta con abrir cuentas en Zoom e introducir Slack, Trello y OneDrive. Un conjunto de nuevas prácticas y actitudes deben transformarse en dominantes para que tales herramientas hagan viable una reconfiguración durable de la modalidad de trabajo.
¿Qué actitudes y qué prácticas son indispensables para consolidar el trabajo en red como la nueva normalidad en las organizaciones? ¿Cómo es la cultura de las empresas orquestadas para hacer pleno uso del potencial que ofrecen las redes digitales? Son preguntas que hemos venido examinando en el Círculo de Personas y Organización de ICARE. En particular, con el Profesor Marcos Singer hemos liderado un grupo que formuló un «Decálogo para la Construcción de Organizaciones en un Mundo Hiper-Tecnológico»*.
En este «Decálogo» proponemos 10 principios que consideramos indispensables para la reinvención de nuestras organizaciones. Se trata de una nueva forma de trabajar, que al mismo tiempo supone y genera el involucramiento entusiasta y creativo de las personas, algo que no se da en el 80% de la fuerza de trabajo que labora en las empresas tradicionales.
Con el profesor Singer nos tocó presentar este Decálogo en el XX Congreso de Personas y Organización de ICARE. A mi te tocó exponer los 10 principios y el profesor Singer estuvo a cargo de presentar una metodología para medir su grado de incorporación en la cultura de las empresas. En los links siguientes comparto:
- «Decálogo para la Construcción de Organizaciones en un Mundo Hiper-Tecnológico«, Luis Sota (video)
- «Decálogo para la Construcción de Organizaciones en un Mundo Hiper-Tecnológico«, Luis Sota (PDF)
- «Nada más Práctico que una Buena Teoría«, Marcos Singer (video)
- «Nada más Práctico que una Buena Teoría«, Marcos Singer (PDF)
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* También contribuyeron activamente a la formulación del «Decálogo» Francisco Errázuriz, Francisco Garcés, Ignacio Martín, Marco Muñoz, Raúl Requena, Georgeanne Barceló, Manuel Vargas y Carola Fuentes.
¿Cómo son las organizaciones top del mundo?
Publicado: 01/02/2018 Archivado en: Cultura organizacional, Management, Productividad 21 comentarios
Estas once empresas, las más icónicas en lo que va del siglo XXI*, cuentan con organizaciones que se caracterizan por ser:
- Misionarias
- Adhocráticas
- Inteligentes
- Conectadas
- Confiables
Me explico (un poco).
Misionarias porque que trabajan para desarrollar grandes soluciones a grandes problemas, lo que supone líderes con gran ambición, espíritu de servicio y compromiso.
Adhocráticas porque son planas con un gran número de personas capaces de autogobernarse.
Inteligentes puesto que inventan y sorprenden una y otra vez con lo nuevo y lo excelente, desempeños todos imposibles si no se cuenta con personas dotadas de capacidades cognitivas y sociales avanzadas y potenciadas por la simbiosis hombre-máquina.
Conectadas, porque la comunicación con los clientes y entre los colaboradores fluye naturalmente en una multiplicidad de redes.
Confiables, porque cumplen lo que prometen, particularmente a sus clientes, a la comunidad y en relación a la sustentabilidad ecológica.
No faltará quien objete que esta lista está incompleta, incluso MUY incompleta. Se dirá que las empresas ícono son en primer lugar muy rentables y que son muy eficientes. A mi juicio es justamente lo contrario. La causalidad va desde estos cinco atributos hacia la rentabilidad. Y no a la inversa. Son las actitudes y las capacidades las que producen los resultados económicos, no al revés.
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Nota:
* He compuesto la categoría de «empresas ícono» con aquellas compañías que figuran entre las top 25 en por lo menos tres de los cuatro rankings siguientes: 1) Cf. Fortune, The World’s 50 Most Admired Companies, 2017, http://fortune.com/worlds-most-admired-companies/; Fast Company, The World’s 50 Most Innovative Companies, 2017, https://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2017; Forbes, The World’s 100 Most Reputable Companies In 2017, https://www.forbes.com/sites/karstenstrauss/2017/02/28/the-worlds-most-reputable-companies-in-2017/#3b9bff082fe3, en base al Global RepTrack 100 del Reputation Institute, https://www.reputationinstitute.com/global-reptrak-100, y; 4) Strategy&, The 2017 Global Innovation 1000 study, PwC, https://www.strategyand.pwc.com/innovation1000#VisualTabs1|GlobalKeyFindingsTabs4. De acuerdo con este criterio, las “empresas ícono” son las once siguientes: Alphabet (incluye Google), Amazon, Apple, Facebook, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Microsoft, Netflix, 3M y Walt Disney (incluye Pixar).
El Futuro del Trabajo
Publicado: 17/11/2016 Archivado en: Cultura organizacional, Innovación, Management, Organización digital, Plataformas, Promesas, Satisfacción de clientes 17 comentarios
Comparto aquí el video de mi charla en ICARE sobre el Futuro del Trabajo*.
Mis puntos centrales son los siguientes:
- El nuevo modelo organizacional son las plataformas de coordinación en base a promesas.
- Estas organizaciones están compuestas por un núcleo relativamente pequeño, muy emprendedor, con gran capacidad de creación, con integrantes altamente calificados en humanidades, ciencia, tecnología, marketing, política y relaciones públicas …
- … articulando redes potencialmente gigantescas de colaboradores, vía plataformas algorítmicas que distribuyen trabajos, tareas y micro-tareas a un pool de trabajadores flexibles en base a sus habilidades y su geolocalización.
2. Las empresas orquestadas con este nuevo modelo organizacional están imponiéndose por su superioridad abismante.
a) Logran una productividad sin parangón.
- Airbnb, sin ser dueña de una sola pieza, ofrece el doble de piezas que Hilton. Airbnb tiene 800 empleados. Hilton tiene 164.000.
- Uber sin poseer un solo vehículo ni emplear un solo chofer ofrece 2 millones de viajes diarios en 507 ciudades de 66 países en el mundo.
- Amazon tiene una productividad por empleado que dobla la de Walmart, el mayor retailer del mundo. El valor de su acción se ha multiplicado 24 veces en los últimos 10 años. La de Walmart solo 1,5 veces.
b) Usan la tecnología para resolver problemas ignorados por la industria.
c) Generan una experiencia de cliente inusitada, llevando los contenidos y los estándares de servicio a un nuevo nivel.
d) Aumentan las capacidades de las personas más que eliminar puestos de trabajo.
3. La práctica principal en este nuevo modelo de trabajo son las promesas.
Los clientes compran promesas y las plataformas permiten monitorear en tiempo real su cumplimiento en cada etapa del proceso. Lo mismo se aplica a los integrantes en los equipos de trabajo de cuyas promesas y coordinación impecable depende el cumplimiento a los clientes.
4. Una segunda práctica esencial son las evaluaciones y el feedback prácticamente instantáneo.
Los clientes evalúan (poniendo estrellitas) a quienes les hicieron una promesa y los proveedores a su vez evalúan el comportamiento del cliente, por ejemplo, los anfitriones de Airbnb evalúan el comportamiento de los pasajeros durante el uso de su propiedad.
Del mismo modo, en el seno de los equipos, se recurre al feedback permanente, para lo cual ya hay apps como Impraise y 15five que facilitan y sistematizan estas prácticas.
5. Quienes trabajan en las nuevas organizaciones saben en todo momento cómo lo están haciendo.
Tal como el conductor de Uber, que en su app ve cómo va su día, cómo va su semana y cómo lo evalúan los clientes, incluyendo un benchmark con sus colegas.
6. En síntesis: ¿Cómo se trabaja en las empresas
7. ¿Cómo inicia la transición una empresa tradicional del siglo XX?
P.S. Para seguir con este tema acabo de comenzar a leer «The conversational firm: rethinking bureaucracy in the age of social media» de Catherine Turco, profesora del MIT, 2016. Se ve muy interesante.
* ICARE, XVIII Congreso de Personas y Organización, Santiago, Chile, el 25 de octubre de 2016.
Ver mi presentación completa en el link «El Futuro del Trabajo«.
Uberizarse o Kodakficarse, esa es la cuestión
Publicado: 06/09/2016 Archivado en: Cultura organizacional, Management, Organización digital | Tags: Gestión, Management, On demand economy, Organizaciones, Sharing economy 14 comentarios
Estamos viviendo una revolución histórica de proporciones en el paradigma organizacional que heredamos del siglo 20. Este «desplazamiento tectónico» se veía venir pero hasta hace poco había poca claridad sobre la forma que tomaría. Las incógnitas se han ido despejando y hoy día ya tenemos pistas elocuentes a cerca del cambio por el que pasaremos ineluctablemente en los próximos años.
Un número de empresas ilustran el giro con gran claridad:
Sin ser dueña de una sola pieza, Airbnb ofrece diariamente más cuartos que las mayores cadenas hoteleras del mundo. Airbnb tiene 800 empleados. Hilton tiene 164.000. Airbnb tiene 7 años. Hilton 97.
Uber sin poseer un solo vehículo ni emplear un solo chofer ofrece 2 millones de viajes diarios en 507 ciudades de 66 países en el mundo. Uber tiene 6.500 empleados y fue fundada hace 8 años.
Amazon tiene una productividad por empleado que dobla la de Walmart, el mayor retailer del mundo. El valor de su acción se ha multiplicado 24 veces en los últimos 10 años. La de Walmart solo 1,5 veces.
Kickstarter es una plataforma global de crowdfunding dedicada al levantamiento de capital para proyectos creativos. Ha financiado proyectos por más de US$2.500 millones de dólares, algo que hasta ahora solo era posible a través de firmas de inversión.
Wikipedia es el séptimo sitio con más tráfico en internet con 500 millones de visitantes individuales al mes. Contiene 40 millones de artículos generados por 62 millones de editores, todos voluntarios, en 292 lenguas. Con un staff de solo 280 personas es una organización sin fines de lucro y sus servicios son gratuitos.
Upwork, la mayor plataforma digital de trabajo profesional, tiene 12 millones de freelancers inscritos y 5 millones de clientes. Anualmente se postean 3 millones de trabajos por un valor de US$1.000 millones. Upwork tiene un staff de solo 350 profesionales.
Basado en esta selección de empresas es posible detectar claramente la esencia de este nuevo paradigma organizacional:
La organización pasa a estar compuesta por un núcleo relativamente pequeño, muy emprendedor, con gran capacidad de creación, con integrantes altamente calificados en humanidades, ciencia, tecnología, marketing, política y relaciones públicas, articulando redes potencialmente gigantescas de colaboradores vía plataformas algorítmicas que distribuyen trabajos, tareas y micro-tareas a un pool de trabajadores flexibles en base a sus habilidades y su geolocalización.
Si bien la disrupción no será pareja ni simultánea en las diferentes industrias, ningún sector, ninguna empresa, y ningún rol organizacional dejarán de ser transformados, incluyendo el papel de los gerentes y del propio CEO. A la base de este cambio está, por un lado, el poder de la red digital, planetaria, móvil y georeferenciada, que baja radicalmente los costos de transacción. Y por otro lado, la potencia de la robótica y la automatización de todas las tareas susceptibles de ser formalizadas, así como capacidad predictiva del big data.
En la empresa tradicional, en aquello que persista de lo que ha sido hasta ahora, habrá cambios radicales:
Los gerentes de finanzas cobrarán, pagarán, tomarán crédito e invertirán de formas completamente nuevas gracias al blockchain.
Una buena parte del trabajo de los gerentes de recursos humanos será realizada por algoritmos particularmente en lo que toca a headhunting, reclutamiento, aspectos legales rutinarios y la administración de los beneficios.
En los departamentos legales no solo se automatizará todo el trabajo rutinario, sino que habrá programas que harán buena parte del análisis y se contará con sistemas predictivos confiables para anticipar el resultado de disputas, juicios y mediaciones.
Los gerentes de operaciones verán alterado completamente su rol en la medida que la división del trabajo y su coordinación será realizada por algoritmos capaces de optimizar el uso de los recursos con una eficacia sin parangón.
En su interacción con las gerencias de servicio, los clientes online no sabrán si quienes los atienden vía web, correo y chat son humanos o programas.
Los gerentes de marketing pasarán a usar software para hacer sus investigaciones de mercado, lo que aumentará radicalmente su conocimiento de los clientes, posibilitando la identificación del momento y el lugar preciso para hacerles llegar nuevos ofrecimientos.
Tamaña revolución no pasará sin grandes tensiones pero es a todas luces imparable. Como ya un número de personas clarividentes en EEUU y Europa han planteado, es el momento de preguntarnos qué hacer de manera a vivir este cambio como una gran oportunidad.
Para ser protagonistas («Uber») y no víctimas («taxistas»), en las empresas tradicionales va a ser necesario plantearse las preguntas siguientes:
¿Cómo será la organización en tu empresa una vez que todos estos cambios estén operando?
¿Cómo se adoptará el nuevo modelo organizacional de tal modo que sea fuente de libertad y creatividad versus una degradación del trabajo transformado puramente en tareas asignadas y controladas por algoritmos?
¿Cuál será el plan de transición?
Al mismo tiempo, en conjunto con nuestros gobiernos e instituciones de educación habrá que tratar las implicaciones económicas y sociales sobre el empleo y la empleabilidad. Habrá que resolver la interrogante sobre cómo nos haremos cargo de la suplantación de un número muy considerable de tareas y puestos de trabajo por el nuevo modelo organizacional y la introducción de robots e inteligencia artificial. Se tratará de personas que perderán su empleo no porque no haya actividad económica sino porque sus roles habrán desaparecido y sus habilidades estarán obsoletas.
Te invito a seguir esta conversación en tu empresa, con tus jefes y con tus colegas. Es urgente hacerlo. Al comienzo de los años 2000 una alta ejecutiva de Kodak en Rochester, NY, me contó que su CEO no estaba interesado en entender las implicaciones de la fotografía digital ni menos estaba dispuesto a substituir miles de especialistas en química por equipos de ingenieros y técnicos digitales. Todos sabemos lo que pasó.
Referencias
Cinco links para seguir en esta conversación: IFTF, OCDE, Tim O’Reilly, Lisa Gansky y US Department of Labor.
Agradecimiento
Quisiera agradecer a los miembros del Círculo de Personas y Organización de ICARE en Chile, por haberme invitado a exponer sobre este tema y por las muy estimulantes conversaciones que hemos tenido.
Fotos: Phys.org, Da Vinci Surgery, Adigaskell y Met Museum
Abajo las máscaras
Publicado: 10/04/2016 Archivado en: Cultura organizacional, Eficiencia, Liderazgo, Management, Productividad 6 comentarios
El desempeño individual es clave, qué duda cabe, pero el desempeño del equipo colectivamente es superior. Al final, nadie gana solo/a.
Es uno de los temas que trata Charles Duhigg en su último libro “Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business”.
Duhigg examina el caso de Google con su proyecto Aristóteles que busca destilar la fórmula del equipo perfecto. No se llegó un descubrimiento realmente nuevo, pero si a darle un nuevo valor al espacio relacional y emocional de las personas.
Los equipos que logran propósitos extraordinarios son equipos de personas reales, no de personas enmascaradas que ocultan sus ideas, problemas y sentimientos por temor a ser vulnerables emocionalmente frente el resto.
La tesis sostenida por Duhigg es que si las personas se conocen por lo que realmente son, se asegura la “seguridad psicológica” de cada uno, generando así un mayor espacio para alinearse y aprender colectivamente en la hora de criticar, de pedir cambios por parte del otro y de tener que ceder personalmente en pos del desempeño del equipo.
Crear este espacio toma tiempo y requiere compartir lo que de verdad nos mueve, nos preocupa y nos aqueja. Es una condición ineludible para conseguir junto a otros algo especial que nadie puede solo.
Dejo planteada la pregunta: ¿Qué prácticas tienen en tu empresa y en tu equipo para compartir existencialmente?
Referencias:
- “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team”, Charles Duhigg, New York Times, 25 de febrero de 2016
- “El equipo perfecto según Google”, Revista Sábado, El Mercurio, 9 de abril de 2016 (es una adaptación insuficiente del artículo del NYT, pero está en Español)
- Libro “Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business”, Charles Duhigg, 2016
Fuente de la foto: Unmaskd
Homo digitalis
Publicado: 02/11/2015 Archivado en: Biology, Innovación, Lenguaje, Organización digital 7 comentarios
Vengo llegando de una semana con mi familia en Nueva York. Lo que más me impactó esta vez fue poner en perspectiva la revolución digital. Esta revolución que nos está “cocinado a todos” y que no es más que una fracción de segundo en la historia.
Hoy se dice que “el cambio se ha acelerado”. Pero esto no es nuevo. ¡La historia se viene acelerando hace por lo menos 200 mil años! Pero lo que si es cierto es que la rapidez del cambio ha alcanzado una velocidad espeluznante. Cambios de magnitud que antes demoraron millones de años, después miles de años, ahora pasan en una década o menos.
Para apreciar el cambio en que estamos me sirvió visitar el Metropolitan Museum donde nos concentramos en las secciones de Egipto antiguo y de pintura del Renacimiento. Pero más aún me impactaron otras dos visitas. Una al Museo de Historia Natural y otra al Zoológico del Bronx.
En el Museo de Historia Natural volvimos a mi sección favorita, las salas sobre la historia del género humano. Hace 6 millones años la evolución separó a los que serían los chimpancés de los primates que darían lugar al Australopitecus. De éstos saldría hace 2,5 millones de años el género “homo”, al cual pertenecemos. Los Sapiens, que solo tenemos 200 mil años, somos los únicos sobrevivientes de los 15 descendientes del Australopitecus, y desde que tenemos lenguaje, hace 70 mil años, no hemos parado de inventar nuestra propia evolución, poniendo fin al reino de lo natural e iniciando la era cultural.
En el zoológico del Bronx lo más impactante fue ver a la familia de gorilas que ahí vive. Comen, caminan, cuidan a sus chicos, juegan a “revoverla”, etc. igual que nosotros. ¡Sus gestos son tan parecidos! No cabe duda que somos primos.
Junto a esto, y para elaborar en base a mis impresiones, estoy leyendo el libro “Sapiens: a brief history of humanind” del historiador Israelita Yuval Noah Harari. Se los recomiendo encarecidamente. Ha sido saludado como el libro del año 2015. Harai dice que fue el trigo quien domesticó a los humanos, y no al revés como generalmente creemos. El trigo nos llevó a asentarnos y a vivir en ciudades. Yo me pregunto hoy, adonde nos llevará la digitalización. No me cabe duda que quedaremos completamente transformados, prácticamente irreconocibles. Los “homo digitalis” seremos tan diferentes de los “homos analogus” cuanto los humanos asentados en urbes lo fueron de sus antepasados recolectores.
Fuente de la imagen: foto de Marsel van Oosten en Incredible photo of a Snow Monkey using an iPhone
Management en la era digital: estilo Bezos genera anticuerpos
Publicado: 17/08/2015 Archivado en: Cultura organizacional, Management 3 comentarios
Amazon hace noticia nuevamente en relación a su estilo de gestión*.
¿Gestión de elite para una empresa líder con la misión autoimpuesta de reinventar radicalmente el comercio detallista (retail)? ¿O robotización inhumana de las personas al servicio de una organización codificada en sistemas digitales de vigilancia, comando y control?
Por un lado están los 14 principios de liderazgo** delineados por Jeff Bezos. Se trata de su definición del ADN organizacional para reinventar el comercio, asunto en el cual viene marcando la ruta extraordinariamente hace ya 20 años.
Y por otro lado están los anticuerpos a un sistema de trabajo aceptable tal vez para una elite pero inhumano para un número no menor de personas normales, que tienen parejas, familias, vida espiritual, vida social, compromisos con la comunidad, etc.
Queda planteada la pregunta sobre cómo usamos la digitalización para propulsar la innovación, la satisfacción de los clientes, la eficiencia, y al mismo tiempo, la felicidad personal y colectiva en un espacio tan central como es el trabajo.
* Ver New York Times, «Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace«, 15 de agosto de 2015
** Ver «Our leadership principles»
P.S. Jeff Bezos se ha defendido de las críticas a su estilo de management mediante un email ayer a los 180.000 empleados de Amazon. Dice incluso que si le hubiese tocado trabajar en una empresa con los abusos descritos en el NYT, él habría sido el primero en renunciar (ver link). En las últimas horas las redes sociales han rugido con las reacciones, incluyendo testimonios de empleados pasados y presentes de Amazon. Es un tema caliente, se trata nada menos que de la redefinición en curso del paradigma de lo que significa ser empleado y miembro de una organización (ver link).
Las Organizaciones del Siglo 21 son Genéticamente Digitales
Publicado: 10/11/2014 Archivado en: Cultura organizacional, Promesas, Satisfacción de clientes, Sistemas TI 2 comentarios
La empresa Kibernum me invitó a dar una charla la semana pasada en su seminario «Futuro Informático: Navegando en el Océano Digital«. Mi tema fue «Las Organizaciones del Siglo 21 y el Futuro de Chief Information Officer (CIO)». Comparto aquí mi presentación y a continuación la esencia de mi exposición:
- Estamos viviendo el cuarto ciclo de la visión informática formulada en la segunda mitad de los años 1970s
- El año 1980, a los 25 años, Steve Jobs resumió esta visión mejor que nadie de la manera siguiente*:
- “Nuestro propósito es hacer una diferencia cualitativa en la forma como comunicamos con los demás”
- “Queremos ofrecer un rango de precio accesible … no solo para las grandes compañías”
- “Nuestros aparatos podrán ser utilizados en cualquier lugar”
- “Nuestros productos serán de una facilidad de uso abismante”
- Las empresas del siglo 21 son genéticamente digitales
- Amazon es un pináculo de este nuevo paradigma y Jeff Bezos ha sido un pionero de la integración negocio-tecnología digital-organización
- El ejercicio de la integración CEO-CIO, ya sea porque el mismo líder integra los dos roles, como Bezos, o porque hay una alianza férrea entre las dos personas que los ejercen, es un requisito sine qua non de las empresas siglo 21
- Un gran desafío de la informática corporativa hoy es la generalización de los «Sistemas de Compenetración» al interior de las organizaciones
- La “Informática de Compenetración”† (sistemas cuyo uso es transparente para usuario y que se experimentan como una fusión natural entre la herramienta la actividad) han pasado a dominar la oferta a los consumidores. Ejemplos abundan: Waze, TripAdvisor, WhatsApp, Yelp, Facebook, Skype, Trulia, Netflix, etc. etc.
- Gracias a los “Sistemas de Compenetración” las empresas líderes han revolucionado la relación con los clientes y no hay vuelta atrás
- La próxima etapa de la informática corporativa, en un ambiente creciente de SaaS, IaaS y PaaS, está consistiendo justamente potenciar la comunicación, la creatividad y la colaboración del trabajo cotidiano en las organizaciones a través de la adopción de este tipo de herramientas
- Se trata de un gran desafío. Quien no lo enfrente con éxito quedará “fuera de la fiesta”
- Cerré con 10 recomendaciones concretas para los CIOs a cargo de esta nueva fase de la fusión entre las herramientas digitales y nuestros comportamientos en la vida cotidiana
* Para detalles ver el video histórico de Jobs conservado por el Computer History Museum.
† Ver Geoffrey Moore, CloudCast 2014.
Fuente Foto: Mensch-Computer Interaktion, Universität Konstanz
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