El Futuro del Trabajo

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Comparto aquí el video de mi charla en ICARE sobre el Futuro del Trabajo*.

Mis puntos centrales son los siguientes:

  1. El nuevo modelo organizacional son las plataformas de coordinación en base a promesas.
  • Estas organizaciones están compuestas por un núcleo relativamente pequeño, muy emprendedor, con gran capacidad de creación, con integrantes altamente calificados en humanidades, ciencia, tecnología, marketing, política y relaciones públicas …
  • … articulando redes potencialmente gigantescas de colaboradores, vía plataformas algorítmicas que distribuyen trabajos, tareas y micro-tareas a un pool de trabajadores flexibles en base a sus habilidades y su geolocalización.

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2. Las empresas orquestadas con este nuevo modelo organizacional están imponiéndose por su superioridad abismante.

a) Logran una productividad sin parangón. 

    • Airbnb, sin ser dueña de una sola pieza, ofrece el doble de piezas que Hilton. Airbnb tiene 800 empleados. Hilton tiene 164.000.
    • Uber sin poseer un solo vehículo ni emplear un solo chofer ofrece 2 millones de viajes diarios en 507 ciudades de 66 países en el mundo.
    • Amazon tiene una productividad por empleado que dobla la de Walmart, el mayor retailer del mundo. El valor de su acción se ha multiplicado 24 veces en los últimos 10 años. La de Walmart solo 1,5 veces.

b) Usan la tecnología para resolver problemas ignorados por la industria.

c) Generan una experiencia de cliente inusitada, llevando los contenidos y los estándares de servicio a un nuevo nivel.

d) Aumentan las capacidades de las personas más que eliminar puestos de trabajo.

3. La práctica principal en este nuevo modelo de trabajo son las promesas.

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Los clientes compran promesas y las plataformas permiten monitorear en tiempo real su cumplimiento en cada etapa del proceso. Lo mismo se aplica a los integrantes en los equipos de trabajo de cuyas promesas y coordinación impecable depende el cumplimiento a los clientes.

4. Una segunda práctica esencial son las evaluaciones y el feedback prácticamente instantáneo.

Los clientes evalúan (poniendo estrellitas) a quienes les hicieron una promesa y los proveedores a su vez evalúan el comportamiento del cliente, por ejemplo, los anfitriones de Airbnb evalúan el comportamiento de los pasajeros durante el uso de su propiedad.

Del mismo modo, en el seno de los equipos, se recurre al feedback permanente, para lo cual ya hay apps como Impraise y 15five que facilitan y sistematizan estas prácticas.

5. Quienes trabajan en las nuevas organizaciones saben en todo momento cómo lo están haciendo.

Tal como el conductor de Uber, que en su app ve cómo va su día, cómo va su semana y cómo lo evalúan los clientes, incluyendo un benchmark con sus colegas.

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6. En síntesis: ¿Cómo se trabaja en las empresas 

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7. ¿Cómo inicia la transición una empresa tradicional del siglo XX?

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P.S. Para seguir con este tema acabo de comenzar a leer “The conversational firm: rethinking bureaucracy in the age of social media” de Catherine Turco, profesora del MIT, 2016. Se ve muy interesante.

* ICARE, XVIII Congreso de Personas y Organización, Santiago, Chile, el 25 de octubre de 2016.

Ver mi presentación completa en el link “El Futuro del Trabajo“.


Uberizarse o Kodakficarse, esa es la cuestión

Nuevo paradigma organizacional

Estamos viviendo una revolución histórica de proporciones en el paradigma organizacional que heredamos del siglo 20. Este “desplazamiento tectónico” se veía venir pero hasta hace poco había poca claridad sobre la forma que tomaría. Las incógnitas se han ido despejando y hoy día ya tenemos pistas elocuentes a cerca del cambio por el que pasaremos ineluctablemente en los próximos años.

Un número de empresas ilustran el giro con gran claridad:

Sin ser dueña de una sola pieza, Airbnb ofrece diariamente más cuartos que las mayores cadenas hoteleras del mundo. Airbnb tiene 800 empleados. Hilton tiene 164.000. Airbnb tiene 7 años. Hilton 97.

Uber sin poseer un solo vehículo ni emplear un solo chofer ofrece 2 millones de viajes diarios en 507 ciudades de 66 países en el mundo. Uber tiene 6.500 empleados y fue fundada hace 8 años.

Amazon tiene una productividad por empleado que dobla la de Walmart, el mayor retailer del mundo. El valor de su acción se ha multiplicado 24 veces en los últimos 10 años.  La de Walmart solo 1,5 veces.

Kickstarter es una plataforma global de crowdfunding dedicada al levantamiento de capital para proyectos creativos. Ha financiado proyectos por más de US$2.500 millones de dólares, algo que hasta ahora solo era posible a través de firmas de inversión.

Wikipedia es el séptimo sitio con más tráfico en internet con 500 millones de visitantes individuales al mes. Contiene 40 millones de artículos generados por 62 millones de editores, todos voluntarios, en 292 lenguas. Con un staff de solo 280 personas es una organización sin fines de lucro y sus servicios son gratuitos.

Upwork, la mayor plataforma digital de trabajo profesional, tiene 12 millones de freelancers inscritos y 5 millones de clientes. Anualmente se postean 3 millones de trabajos por un valor de US$1.000 millones. Upwork tiene un staff de solo 350 profesionales.

Basado en esta selección de empresas es posible detectar claramente la esencia de este nuevo paradigma organizacional:

La organización pasa a estar compuesta por un núcleo relativamente pequeño, muy emprendedor, con gran capacidad de creación, con integrantes altamente calificados en humanidades, ciencia, tecnología, marketing, política y relaciones públicas, articulando redes potencialmente gigantescas de colaboradores vía plataformas algorítmicas que distribuyen trabajos, tareas y micro-tareas a un pool de  trabajadores flexibles en base a sus habilidades y su geolocalización.

Si bien la disrupción no será pareja ni simultánea en las diferentes industrias, ningún sector, ninguna empresa, y ningún rol organizacional dejarán de ser transformados, incluyendo el papel de los gerentes y del propio CEO.  A la base de este cambio está, por un lado, el poder de la red digital, planetaria, móvil y georeferenciada, que baja radicalmente los costos de transacción. Y por otro lado, la potencia de la robótica y la automatización de todas las tareas susceptibles de ser formalizadas, así como capacidad predictiva del big data.

En la empresa tradicional, en aquello que persista de lo que ha sido hasta ahora, habrá cambios radicales:

Los gerentes de finanzas cobrarán, pagarán, tomarán crédito e invertirán de formas completamente nuevas gracias al blockchain.

Una buena parte del trabajo de los gerentes de recursos humanos será realizada por algoritmos particularmente en lo que toca a headhunting, reclutamiento, aspectos legales rutinarios y la administración de los beneficios.

En los departamentos legales no solo se automatizará todo el trabajo rutinario, sino que habrá programas que harán buena parte del análisis y se contará con sistemas predictivos confiables para anticipar el resultado de disputas, juicios y mediaciones.

Los gerentes de operaciones verán alterado completamente su rol en la medida que la división del trabajo y su coordinación será realizada por algoritmos capaces de optimizar el uso de los recursos con una eficacia sin parangón.

En su interacción con las gerencias de servicio, los clientes online no sabrán si quienes los atienden vía web, correo y chat son humanos o programas.

Los gerentes de marketing pasarán a usar software para hacer sus investigaciones de mercado, lo que aumentará radicalmente su conocimiento de los clientes, posibilitando la identificación del momento y el lugar preciso para hacerles llegar nuevos ofrecimientos.

Tamaña revolución no pasará sin grandes tensiones pero es a todas luces imparable. Como ya un número de personas clarividentes en EEUU y Europa han planteado, es el momento de preguntarnos qué hacer de manera a vivir este cambio como una gran oportunidad.

Para ser protagonistas (“Uber”) y no víctimas (“taxistas”), en las empresas tradicionales va a ser necesario plantearse las preguntas siguientes:

¿Cómo será la organización en tu empresa una vez que todos estos cambios estén operando?

¿Cómo se adoptará el nuevo modelo organizacional de tal modo que sea fuente de libertad y creatividad versus una degradación del trabajo transformado puramente en tareas asignadas y controladas por algoritmos?

¿Cuál será el plan de transición?

Al mismo tiempo, en conjunto con nuestros gobiernos e instituciones de educación habrá que tratar las implicaciones económicas y sociales sobre el empleo y la empleabilidad. Habrá que resolver la interrogante sobre cómo nos haremos cargo de la suplantación de un número muy considerable de tareas y puestos de trabajo por el nuevo modelo organizacional y la introducción de robots e inteligencia artificial. Se tratará de personas que perderán su empleo no porque no haya actividad económica sino porque sus roles habrán desaparecido y sus habilidades estarán obsoletas.

Te invito a seguir esta conversación en tu empresa, con tus jefes y con tus colegas. Es urgente hacerlo. Al comienzo de los años 2000 una alta ejecutiva de Kodak en Rochester, NY, me contó que su CEO no estaba interesado en entender las implicaciones de la fotografía digital ni menos estaba dispuesto a substituir miles de especialistas en química por equipos de ingenieros y técnicos digitales. Todos sabemos lo que pasó. 

Referencias

Cinco links para seguir en esta conversación: IFTFOCDETim O’ReillyLisa Gansky y US Department of Labor.

Agradecimiento

Quisiera agradecer a los miembros del Círculo de Personas y Organización de ICARE en Chile, por haberme invitado a exponer sobre este tema y por las muy estimulantes conversaciones que hemos tenido.

Fotos: Phys.org, Da Vinci Surgery, Adigaskell y Met Museum

Abajo las máscaras

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El desempeño individual es clave, qué duda cabe, pero el desempeño del equipo colectivamente es superior. Al final, nadie gana solo/a.

Es uno de los temas que trata Charles Duhigg en su último libro “Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business”.

Duhigg examina el caso de Google con su proyecto Aristóteles que busca destilar la fórmula del equipo perfecto. No se llegó un descubrimiento realmente nuevo, pero si a darle un nuevo valor al espacio relacional y emocional de las personas.

Los equipos que logran propósitos extraordinarios son equipos de personas reales, no de personas enmascaradas que ocultan sus ideas, problemas y sentimientos por temor a ser vulnerables emocionalmente frente el resto.

La tesis sostenida por Duhigg es que si las personas se conocen por lo que realmente son, se asegura la “seguridad psicológica” de cada uno, generando así un mayor espacio para alinearse y aprender colectivamente en la hora de criticar, de pedir cambios por parte del otro y de tener que ceder personalmente en pos del desempeño del equipo.

Crear este espacio toma tiempo y requiere compartir lo que de verdad nos mueve, nos preocupa y nos aqueja. Es una condición ineludible para conseguir junto a otros algo especial que nadie puede solo.

Dejo planteada la pregunta: ¿Qué prácticas tienen en tu empresa y en tu equipo para compartir existencialmente?

Referencias:

Fuente de la foto: Unmaskd

Homo digitalis

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Vengo llegando de una semana con mi familia en Nueva York. Lo que más me impactó esta vez fue poner en perspectiva la revolución digital. Esta revolución que nos está “cocinado a todos” y que no es más que una fracción de segundo en la historia.

Hoy se dice que “el cambio se ha acelerado”. Pero esto no es nuevo. ¡La historia se viene acelerando hace por lo menos 200 mil años! Pero lo que si es cierto es que la rapidez del cambio ha alcanzado una velocidad espeluznante. Cambios de magnitud que antes demoraron millones de años, después miles de años, ahora pasan en una década o menos.

Para apreciar el cambio en que estamos me sirvió visitar el Metropolitan Museum donde nos concentramos en las secciones de Egipto antiguo y de pintura del Renacimiento. Pero más aún me impactaron otras dos visitas. Una al Museo de Historia Natural y otra al Zoológico del Bronx.

En el Museo de Historia Natural volvimos a mi sección favorita, las salas sobre la historia del género humano. Hace 6 millones años la evolución separó a los que serían los chimpancés de los primates que darían lugar al Australopitecus. De éstos saldría hace 2,5 millones de años el género “homo”, al cual pertenecemos. Los Sapiens, que solo tenemos 200 mil años, somos los únicos sobrevivientes de los 15 descendientes del Australopitecus, y desde que tenemos lenguaje, hace 70 mil años, no hemos parado de inventar nuestra propia evolución, poniendo fin al reino de lo natural e iniciando la era cultural.

En el zoológico del Bronx lo más impactante fue ver a la familia de gorilas que ahí vive. Comen, caminan, cuidan a sus chicos, juegan a “revoverla”, etc. igual que nosotros. ¡Sus gestos son tan parecidos! No cabe duda que somos primos.

Junto a esto, y para elaborar en base a mis impresiones, estoy leyendo el libro “Sapiens: a brief history of humanind” del historiador Israelita Yuval Noah Harari. Se los recomiendo encarecidamente. Ha sido saludado como el libro del año 2015. Harai dice que fue el trigo quien domesticó a los humanos, y no al revés como generalmente creemos. El trigo nos llevó a asentarnos y a vivir en ciudades. Yo me pregunto hoy, adonde nos llevará la digitalización. No me cabe duda que quedaremos completamente transformados, prácticamente irreconocibles. Los “homo digitalis” seremos tan diferentes de los “homos analogus” cuanto los humanos asentados en urbes lo fueron de sus antepasados recolectores.

Fuente de la imagen: foto de Marsel van Oosten en Incredible photo of a Snow Monkey using an iPhone

Management en la era digital: estilo Bezos genera anticuerpos

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Amazon hace noticia nuevamente en relación a su estilo de gestión*.

¿Gestión de elite para una empresa líder con la misión autoimpuesta de reinventar radicalmente el comercio detallista (retail)? ¿O robotización inhumana de las personas al servicio de una organización codificada en sistemas digitales de vigilancia, comando y control?

Por un lado están los 14 principios de liderazgo** delineados por Jeff Bezos. Se trata de su definición del ADN organizacional para reinventar el comercio, asunto en el cual viene marcando la ruta extraordinariamente hace ya 20 años.

Y por otro lado están los anticuerpos a un sistema de trabajo aceptable tal vez para una elite pero inhumano para un número no menor de personas normales, que tienen parejas, familias, vida espiritual, vida social, compromisos con la comunidad, etc.

Queda planteada la pregunta sobre cómo usamos la digitalización para propulsar la innovación, la satisfacción de los clientes, la eficiencia, y al mismo tiempo, la felicidad personal y colectiva en un espacio tan central como es el trabajo.

* Ver New York Times, “Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace“, 15 de agosto de 2015

** Ver “Our leadership principles

P.S. Jeff Bezos se ha defendido de las críticas a su estilo de management mediante un email ayer a los 180.000 empleados de Amazon. Dice incluso que si le hubiese tocado trabajar en una empresa con los abusos descritos en el NYT, él habría sido el primero en renunciar (ver link). En las últimas horas las redes sociales han rugido con las reacciones, incluyendo testimonios de empleados pasados y presentes de Amazon. Es un tema caliente, se trata nada menos que de la redefinición en curso del paradigma de lo que significa ser empleado y miembro de una organización (ver link).


Las Organizaciones del Siglo 21 son Genéticamente Digitales


La empresa Kibernum me invitó a dar una charla la semana pasada en su seminario “Futuro Informático: Navegando en el Océano Digital“. Mi tema fue “Las Organizaciones del Siglo 21 y el Futuro de Chief Information Officer (CIO)”. Comparto aquí  mi presentación y a continuación la esencia de mi exposición:

  • Estamos viviendo el cuarto ciclo de la visión informática formulada en la segunda mitad de los años 1970s
  • El año 1980, a los 25 años, Steve Jobs  resumió esta visión mejor que nadie de la manera siguiente*:
    1. “Nuestro propósito es hacer una diferencia cualitativa en la forma como comunicamos con los demás”
    2. “Queremos ofrecer un rango de precio accesible … no solo para las grandes compañías”
    3. “Nuestros aparatos podrán ser utilizados en cualquier lugar”
    4. “Nuestros productos serán de una facilidad de uso abismante”
  • Las empresas del siglo 21 son genéticamente digitales
  • Amazon es un pináculo de este nuevo paradigma y Jeff Bezos ha sido un pionero de la integración negocio-tecnología digital-organización
  • El ejercicio de la integración CEO-CIO, ya sea porque el mismo líder integra los dos roles, como Bezos, o porque hay una alianza férrea entre las dos personas que los ejercen, es un requisito sine qua non de las empresas siglo 21
  • Un gran desafío de la informática corporativa hoy es la generalización de los “Sistemas de Compenetración” al interior de las organizaciones
    • La “Informática de Compenetración”† (sistemas cuyo uso es transparente para usuario y que se experimentan como una fusión natural entre la herramienta la actividad) han pasado a dominar la oferta a los consumidores. Ejemplos abundan: Waze, TripAdvisor, WhatsApp, Yelp, Facebook, Skype, Trulia, Netflix, etc. etc.
    • Gracias a los “Sistemas de Compenetración” las empresas líderes han revolucionado la relación con los clientes y no hay vuelta atrás
    • La próxima etapa de la informática corporativa, en un ambiente creciente de SaaS, IaaS y PaaS, está consistiendo justamente potenciar la comunicación, la creatividad y la colaboración del trabajo cotidiano en las organizaciones a través de la adopción de este tipo de herramientas
    • Se trata de un gran desafío. Quien no lo enfrente con éxito quedará “fuera de la fiesta”
  • Cerré con 10 recomendaciones concretas para los CIOs a cargo de esta nueva fase de la fusión entre las herramientas digitales y nuestros comportamientos en la vida cotidiana
* Para detalles ver el video histórico de Jobs conservado por el Computer History Museum.
† Ver Geoffrey Moore, CloudCast 2014.
 Fuente Foto: Mensch-Computer Interaktion, Universität Konstanz

La esencia de “LEAN” y la Gestión por Compromisos

“La clave no está en ningún elemento particular sino que en el conjunto coordinado y practicado no a veces sino que todos los días”

Taiichi Ohno

Taiichi Ōno, el fundador del "Sistema de Producción Toyota"

Últimamente se habla mucho del “enfoque Lean”. Se trata básicamente de un encapsulamiento de los principios formulados por Taiichi Ōno en 1950 y en base a los cuales Toyota revolucionó la industria automovilística en los años 1945 y 1970.

Una filosofía más que un método

El poder incontrarrestable del enfoque de Ōno quedó al desnudo en los años 70 con el auge definitivo del Japón como líder mundial en el sector automotriz y la subsecuente decadencia y posterior bancarrota de Detroit.

Se le ha tratado de formalizar el pensamiento de Ōno a través de reglas y fórmulas que en muchos casos desvirtúan su filosofía. Ōno – quien se negó a escribir sobre sus métodos por 30 años – plasmó finalmente su pensamiento  en “The Toyota Production System” (1978), un libro cuya lectura directa es irremplazable.

Se trata de un escrito en estilo oriental, compuesto de 72 relatos no lineales, a veces aparentemente inconexos y un tanto paradójicos. Para la mente occidental más parece un texto Zen o  koans (cuentos que producen duda y desconcierto para despertar aprendizaje), que un manual de management.

El propio Ōno en 1987, intentando sintetizar lo esencial de su sistema escribió:

“El objetivo más importante del sistema de Toyota ha sido el aumento de la eficiencia en la producción mediante la eliminación persistente y meticulosa de desperdicios

Y a seguir agrega:

“Este concepto y el igualmente importante respeto por la humanidad … son los fundamentos del sistema de producción de Toyota”.

Contrariamente a como se le ha interpretado desde los  enfoques mecanicistas y cortoplacistas, el enfoque de Ōno es fundamentalmente una filosofía y no una serie de “recetas y procedimientos” para superar problemas puntuales. En otras palabras, se trata de una visión y de un pequeño conjunto de principios para acercarse a un estado ideal lo largo del tiempo.

Desde el punto de vista práctico los principios de Ōno han ido generando rutinas y métodos, un número de los cuales él mismo creó e implementó en Toyota.  Pero lo que me interesa sublinear, es que la aplicación de ciertas rutinas y métodos sin entender o abrazar la esencia de filosofía original planteada por Ōno es fútil. Así lo muestra la abundancia  de proyectos “lean” que quedan en letra muerta o entregan resultados parciales y efímeros.

Los desperdicios

Para Ōno la eliminación de desperdicios consiste en la supresión de toda actividad, actitud o gasto que no cree valor (o que lo destruya).  Ōno estaba plenamente consciente que esto no se podía hacer de la noche a la mañana, y por eso insistió tanto en noción de mejora permanente a lo largo del tiempo.

Ōno distinguió 3 categorías de desperdicios, muda, mura y muri. Su descripción metodológica se puede encontrar en un sinnúmero de textos y abundantemente en el internet, razón por la cual me la salto aquí. Con todo, creo que vale la pena detenerse en el significado de los términos escogidos Ōno para identificar aquello que causa desperdicios en los procesos de producción:

  • Muda” se refiere al consumo improductivo, lo inútil, lo superfluo y el despilfarro
  • Mura” consiste en lo disparejo, irregular, lo no-uniforme, desigual e inconsistente
  • Muri” es lo excesivo, lo forzado y lo desmedido

Ejemplos típicos de desperdicios son producir algo que el cliente no quiere comprar (la sobreproducción es el mayor de los desperdicios para Ōno), productos defectuosos que no se pueden vender (sin descuento), venta de algo que no dejará satisfecho al cliente y originará reclamos y devoluciones, no tener a tiempo un producto que el cliente viene a comprar, piezas y partes que llegan a la línea de producción atrasadas o en cantidad diferente a lo requerido, movimientos excesivos del trabajador impuestos por una determinada configuración de los equipos, uso innecesario de materiales e insumos, transporte innecesario y sobre procesamiento.

La propuesta de Ōno y las prácticas de Coordinación por Compromisos

Para quienes hemos trabajado en el desarrollo de la Gestión por Compromisos los principios de Ōno nos resultan muy naturales como un caso aplicado de actos de habla organizados para producir de forma impecable, donde “impecable” es un ideal sin desperdicios de valor, hacia el cual se progresa paso a paso mediante el aprendizaje permanente.

Este ideal hacia el cual se trabaja, y al cual casi nunca se llega completamente,  en el extremo significa lo siguiente:

  1. La satisfacción total del cliente mediante un producto customizado a la medida (para Ōno la entrega de un mismo producto a todos los clientes es una forma de desperdicio y una falta de respeto)
  2. El proceso productivo solo se activa con un pedido del cliente: no se produce nada antes que el cliente lo pida. Y se produce exactamente, ni más ni menos, que lo que se le promete al cliente
  3. La promesa al cliente gatilla cadenas de pedidos encadenados a lo largo del proceso de producción y abastecimiento (haciendo uso del ya legendario kanban, una tarjeta que indica qué proveer, y en qué cantidad y a qué hora)
  4. El cumplimiento de las promesas – o las entregas comprometidas – se hacen justo a tiempo ya que cualquier atraso causa desperdicios: paros en la producción y atrasos en la entrega al cliente
  5. El cumplimiento de las promesas de entrega incluye el cumplimiento con los estándares de calidad a la primera. Todo desperfecto – desajuste con los estándares – es un desperdicio
  6. Los inventarios son innecesarios y son un desperdicio. El stock se acumula cuando las cadenas de coordinación no suceden justo a tiempo y de acuerdo con los estándares de calidad comprometidos. En otras palabras, la formación de inventarios es un síntoma del incumplimiento de dos compromisos clave, calidad y tiempo, y como todo desperdicio deben ser eliminados
  7. Los tiempos de preparación y de set-up de los equipos son lo más cortos posibles y siempre se trabaja para reducirlos, como en los pits stops de la fórmula 1. Esto permite dar combinar la variedad y la customización por un lado, y la repartición de los costos fijos en una producción de gran escala por otro lado
  8. Se usa el “material justo”, ni de menos, que comprometería la calidad, ni de más, lo que solo constituye un despilfarro (y a veces también atenta contra la calidad)
  9. La detección de cualquier desperdicio gatilla conversaciones inmediatas sobre su naturaleza y origen, hasta que se le entiende cabalmente – preguntando cinco veces por qué – y se elimina su causa. De otro modo se seguiría produciendo de forma ineficiente
  10. Se trabaja permanentemente en la nivelación de la producción: la sucesión de picos y valles es oneroso puesto que alterna la contratación de recursos extras – lo que generalmente cuesta caro – con momentos de capacidad ociosa – lo que también es caro puesto que los costos fijos siguen corriendo al paso que no se produce
  11. La exigencia desmedida a las personas y a los equipos genera errores y desperfectos, dos formas de desperdicios que se deben eliminar
  12. Finalmente, todo lo anterior sucede en un ambiente de confianza, máxima colaboración, franqueza y aprendizaje permanente

Esta descripción en doce puntos no es exhaustiva pero creo que permite apreciar cómo solo es posible acercarse al ideal de Ōno mediante la coordinación cada vez más perfecta de la ejecución de una multitud de compromisos, desde la promesa al cliente, pasando por los compromisos de tiempo y calidad en las cadenas productivas, hasta el compromiso con parar y detenerse a aprender cuando algo sale mal.

Si bien en los sistemas de producción reales hay restricciones técnicas y logísticas que hacen imposible eliminar completamente los inventarios, la pregunta siempre queda planteada: ¿qué podemos hacer o inventar para reducir y eventualmente eliminar tal o cual inventario? Lo mismo sucede en relación a la nivelación de la producción, los tiempos de setups y otros aspectos.

Finalmente, quisiera recalcar que funcionamiento del sistema de Ōno descansa sobre la construcción de una intencionalidad colectiva, algo que solo se puede generar entre seres humanos capaces de observar, entender, hacer juicios, confiar, re-coordinar, aprender, tomar decisiones y trabajar en equipo, todas cosas que ni las máquinas ni los robots más sofisticados  pueden hacer.

Post relacionado: El valor de la coordinación en las empresas.

Fuente foto:Toyota Production System Principles

No son simplemente gerentes. ¡Son líderes mentales!

Oracle Team USA

Me refiero a los CEO’s de las empresas del Silicon Valley.

Una de sus actividades centrales es dejar personalmente en claro, a sus empleados y a sus clientes, cuáles son sus ambiciones, con qué determinación encaran los desafíos que han abrazado y cuáles son sus estándares.

¿Qué me gatilló  esta reflexión?

Un día de la semana pasada almorcé con Bruno (24),  mi hijo mayor que trabaja en la sede central de Oracle en Redwood Shores, entre San Francisco y Palo Alto.  Al entrar por Marine Parkway, la calle que lleva al campus de Oracle, domina imponente el grandioso yate “Oracle Team USA”, la embarcación del club que ha ganado dos versiones consecutivas del America’s Cup (2010 y 2013), la más antigua y prestigiosa regata del mundo.

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El velero tiene una dimensión tan fabulosa y su arquitectura de trimarán es tan espectacular que es algo absolutamente imposible de ignorar. Más aún, dado que fue puesto deliberadamente en ese lugar, uno no puede dejar de preguntarse, como cuando se visita una obra de arte en un museo, qué es lo que el autor me está queriendo comunicar.

Le pregunté a Bruno: “¿qué está diciendo Larry Ellison, el fundador y hasta hace pocos días CEO de la empresa, al poner esta impresionante embarcación en la laguna artificial delante de su oficina en el edificio corporativo de Oracle?”. “Muy sencillo”, me respondió, “todos los días cuando llegamos a trabajar nos recuerda que somos el equipo número uno del mundo, en la industria más competitiva del planeta”. ¡Más claro, echarle agua!

Comunicadores excelsos

Ellison no es un caso aislado en el Silicon Valley. Muchos CEOs son muy visibles en la forma como dirigen las empresas a su cargo (que muchas veces han fundado ellos mismos), conversando directamente con sus empleados y con sus clientes de forma muy regular.

Steve Jobs instaló el rito de presentar personalmente y con asidua frecuencia cada nuevo producto de Apple, dejando a todos claro, dentro y fuera de su empresa, el rol centralísimo de la innovación en la compañía. Tim Cook ha mantenido con éxito la misma práctica.

Por su lado, Elon Musk, el empresario estrella del Valley en este momento, da entrevistas por doquier explicando sus emprendimientos, todos enfocados a introducir cambios radicales en la forma como vivimos (viajes espaciales a Marte, el automóvil 100% sustentable, energía solar en todos los hogares, viajes terrestres a velocidades subsónicas, etc.). Escribe también regularmente posts de su puño y letra en el blog de Tesla,   mostrando cuán importante es para él comunicar y escuchar directamente a los clientes, los que comentan y responden como si estuvieran interactuando con un empleado más de la empresa (ver también su Twitter).

Un tercer ejemplo  – y no doy más para evitar aburrir – es Sal Khan, el joven Bangladeshi-Americano que está revolucionando la educación y el aprendizaje usando el internet. Por lo menos una vez al mes nos envía a quienes hemos suscrito a la Khan Academy, un e-mail compartiendo su propio aprendizaje, nuevos enfoques pedagógicos y hasta su propia experiencia como padre y maestro de su hijo de 5 años.

Lección

¿Y en nuestras empresas? ¿Los líderes comunicamos “Urbi et Orbi”  promoviendo regular y activamente los propósitos, proyectos y comportamientos ejemplares que determinan el éxito de nuestras compañías?

En mi caso personal, tengo mucho que aprender de los CEOs del Silicon Valley.


El trabajo esencial del innovador

“Más que recursos nos falta entender mejor en qué consiste innovar”

agua dulce sacada del mar

La innovación ha tomado en los últimos años un protagonismo mediático importante en Chile. Se han realizado iniciativas muy originales como Start-Up Chile, Endeavor ha mantenido su protagonismo, contamos con incubadoras, hay fondos de inversión especializados, han aparecido premios y clubes de innovación y el Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad (CNIC) sacó el año pasado un informe muy inspirador.

No cabe duda que hay un giro cultural respecto de la innovación, sobre todo en la generación joven. Con todo, el camino por recorrer es aún ENORME si comparamos donde estamos actualmente y el nivel de innovación que tienen países donde esta actividad es una variable relevante para la dinámica económica.

Necesitamos innovar por lo menos 15 veces más

La tasa de inversión de las empresas privadas en Chile en nuevos productos, servicios, procesos, experiencias del consumidor, modalidades de financiamiento y modelos de negocio, es 32 veces menor que en Israel, 31 veces menor que en Corea del Sur, 22 veces menor que en Suecia, y un quinto de lo que es en Nueva Zelandia. Comparando con la OECD, la tasa de inversión privada en innovación es 15 veces menor. Propongo que este es el factor mínimo que necesitamos alcanzar como país para entrar el club de los que inventan su destino económico.

Entender mejor la esencia de la innovación

No basta con reunir recursos para la innovación si no sabemos innovar. A mi juicio este es un gran escollo que necesitamos superar.

Parte de nuestra limitación se debe a que sabemos poco sobre la actividad del innovador. Si investigamos la esencia de qué es innovar, propongo que parte por preguntarse qué problemas tiene la gente que no se han solucionado de forma efectiva y económicamente viable.

Ésta es la primera condición para una cultura de innovación: coleccionar lo que Thomas Kuhn llamaba “anomalías”. No es fácil porque el innovador necesita encarar con éxito dos obstáculos.

  • Primero, la indeterminación. Muchas veces los problemas no se presentan inicialmente de forma inteligible. El innovador necesita convertir sus sensaciones iniciales en un problema bien formulado.
  • También está el normalismo. El sentido común imperante opera como un magneto que atrae los problemas con solución conocida o probable y repele vigorosamente los problemas incómodos e irresueltos.
  • Junto a estos dos obstáculos universales, en Chile se agrega un tercero: ¿Cuántas empresas asumen el costo de tener empleados por coleccionar problemas sin solución?

Pero la colección de problemas masivos sin solución no basta si los innovadores no coleccionan prácticas marginales.

Hay tres fuentes de estas prácticas:

  • La primera son las prácticas que cayeron en el olvido y que saltan al estrellato nuevamente cuando un nuevo problema anda en busca de solución.
  • La segunda está referida a prácticas estándar en otras industrias, pero que en aquella donde el innovador se propone resolver su anomalía es desconocida.
  • La tercera equivale a espacios de prácticas y disciplinas emergentes que hoy sólo se cultivan en circuitos restringidos (laboratorios, comunidades laterales, grupos experimentales, etc.).

Círculo virtuoso de la innovación

La innovación surge entonces de la puesta en marcha de un círculo virtuoso entre anomalías y prácticas marginales. La relación del innovador con las prácticas marginales sensibiliza su capacidad de observación y la hace más proclive a la detección de anomalías. Por su parte, cuando se involucra activamente en dar solución a una anomalía, el innovador se ve obligado a explorar el mundo en búsqueda de prácticas marginales que le permitan experimentar nuevas soluciones viables.

Fuente foto: La preservación del agua

Alineamiento en las organizaciones del siglo XXI

  “Si todos actúan coordinados en la misma dirección, se trata de una organización imbatible”

Human tower

Un amigo norteamericano, a propósito de la foto y del texto de  mi post anterior, me envió un correo donde me dice: “Preciosa la formación!!! Lástima que en [mi empresa] se vuela más o menos como en la foto siguiente. Abrazos, J”

Pajaros desorganizados 9579-Snowgeese_flock

Me morí de la risa. Aclaro que J es un genio computacional poseedor de un humor negro que no necesita explicación,  y un rebelde que no reconocerá fácilmente  la calidad del alineamiento que se da en su empresa, una firma icono del Silicon Valley. Lo que tal vez le da a J esta sensación de desconcierto, es el cambio de alineamiento que ahí se da cada tres o cuatro años, impajaritablemente (¡!). Pero eso es otro tema; nadie lo mandó trabajar por más de 30 años en la meca de la innovación donde el cambio ha sido literalmente permanente desde los años setenta en adelante.

Es cierto que las transiciones pueden ser engorrosas y a veces prolongarse más de la medida (e incluso fracasar). Mientras mayor sea la capacidad para generar alineamiento en la empresa, menos traumáticas serán las transiciones. Vuelvo entonces a las condiciones del alineamiento humano en nuestra época.

Alineando personas más libres

Uno de los rasgos  de la época actual es el aumento del grado de libertad de las personas. Tal como lo ilustra Moisés Naím en su libro “El Fin del Poder” (2013), nuestro mundo cuenta con un número sin precedente de gente joven, con mayor ingreso, mayor educación y mejor informada. Como resultado, las personas tenemos más opciones y podemos elegir mucho más que nuestros padres y abuelos  donde vivir, trabajar, estudiar y consumir.

El corolario de este  aumento de libertad es que el alineamiento en base a la coerción, o en base a la falta de alternativas de los demás, es algo cada vez menos disponible.

Tres requisitos

Yendo a lo esencial, propongo que en el siglo XXI hay tres requisitos fundamentales para lograr alineamiento en las organizaciones:

  1. Un propósito significativo compartido
  2. Un equipo orquestado y excelentemente coordinado
  3. Recompensas claras por lograr un desempeño superior

Examinaré cada una de estas condiciones hasta llegar a un nivel donde quede claro qué acciones tomar.

1. Un propósito significativo compartido

En primer lugar es indispensable contar con líderes respetados.   No necesitan ser héroes de la última batalla (aunque estos también sirven) sino que personas honestas, apasionadas por el desafío que tienen por delante, competentes en lo técnico, capaces de aprender, comprometidas con dar orientación adecuada,  y muy preocupados con asegurar las mejores condiciones de trabajo para todos.

En segundo lugar, el futuro propuesto deberá ser plenamente compartido por los líderes – y posteriormente por todas las personas involucradas. Compartido en dos sentidos. Por un lado, en términos de entendimiento. Si el propósito declarado es “mejorar la satisfacción de los clientes”, no pueden proliferar diferentes interpretaciones sobre lo que significa “satisfacer un cliente”. Es crucial que todos entiendan lo mismo. Y por otro lado, compartido en el sentido de que todos están igualmente de acuerdo con abrazar la causa.

En tercer lugar, el propósito deberá ser significativo. Nadie se mueve ni hace cosas extraordinarias por logros intrascendentes.  La propuesta de un futuro ha de ser realmente emocionante, conmovedora  y capaz de suscitar una adhesión irresistible (como cuando Steve Jobs le lanzó a John Sculley su famosa frase: “¿quieres vivir el resto de tu vida  vendiendo agua acaramelada (Pepsi) o quieres tener una oportunidad para cambiar el mundo?”).

Una propuesta de futuro, cualquiera sea esta, para tener una chance de suscitar adhesión, debe ser un campo donde podamos ejercer las virtudes que más admiramos –por ejemplo,  autenticidad, ambición, perseverancia, honestidad, coraje, generosidad  o justicia. Esto es lo que hace irresistible el llamado. El ejercicio de estas u otras virtudes nos permiten acortar la brecha entre lo que somos y lo que consciente o inconscientemente soñamos ser, experimentando así  el sentimiento que hemos hecho algo valioso con nuestras vidas.

2. Un equipo orquestado y excelentemente coordinado

Se requiere también la composición de un equipo bien orquestado  e integrado por personas competentes.

La orquestación que en música consiste en la escritura de la partitura, en management  consiste en la división y la sincronización del trabajo, definiendo qué rol hace qué, cómo  y cuándo. En otras palabras la orquestación es el diseño que asegura en teoría la consecución del futuro comprometido.

La ejecución práctica de la orquestación por su lado requiere reclutar o formar personas con dos tipos de competencias simultáneas: a) competencias técnicas y b) competencias de coordinación. Estas últimas son indispensables  para mantenerse concertado con los demás.  Si una de las dos falla, el des-alineamiento será inevitable. Una de las empresas que más claridad tiene sobre este doble requisito es Netflix (ver “Netflix Culture: Freedom & Responsibility”, un manifiesto excepcional  sobre las reglas del juego para hacer parte de esa compañía).

Finalmente, quiero aclarar la diferencia entre competencias técnicas y competencias de coordinación.

  • Las competencias técnicas son específicas del dominio operativo del equipo. Por ejemplo, en un hospital, se tratará de habilidades para hacer tests y diagnósticos, cirugía, recetar medicamentos, prescribir dietas, etc. En la minería del cobre se tratará de habilidades para explorar geológicamente, extraer, chancar y moler rocas, fundir y electrorefinar, o practicar lixiviación y electrobtención, hacer mantención de maquinaria pesada e infraestructura, etc.
  • Y las competencias de coordinación son aquellas que nos permiten observar y ajustar el acoplamiento entre los miembros del equipo. Se trata de habilidades para observar y transformar estados de ánimo, captar lo que le importa a uno y a los demás, y para causar acción con otros haciendo declaraciones, pedidos, promesas,  evaluaciones y afirmaciones.

3. Recompensas claras por lograr un desempeño superior

Es una ilusión que las personas van a dar lo mejor de si, aguantar ritmos de trabajo exigentes y no pocas veces endemoniados, aprender permanentemente de los errores propios y de los yeros de demás, etc., todo esto para lograr el sueño, sin que al mismo tiempo obtengan reconocimiento de valor para ellos. Podrá ser dinero o riqueza (si la consecución del futuro conlleva esto), aprendizaje, prestigio, mayores responsabilidades, autonomía, pertenencia u otros beneficios.  La forma del reconocimiento podrá variar de empresa en empresa, de persona en persona, pero lo que no es viable, es la ausencia de un reconocimiento muy valioso para cada uno por su contribución personal.

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Concluyendo: ¿si los ibis y los pelícanos pueden, por qué no nosotros? Y si no conseguimos alinearnos en nuestros equipos y organizaciones ¡más respeto entonces por los pelícanos y los patos!

Fuente foto 1: Caro Ness
Fuente foto 2: Audobon Society