Las Organizaciones del Siglo 21 son Genéticamente Digitales


La empresa Kibernum me invitó a dar una charla la semana pasada en su seminario “Futuro Informático: Navegando en el Océano Digital“. Mi tema fue “Las Organizaciones del Siglo 21 y el Futuro de Chief Information Officer (CIO)”. Comparto aquí  mi presentación y a continuación la esencia de mi exposición:

  • Estamos viviendo el cuarto ciclo de la visión informática formulada en la segunda mitad de los años 1970s
  • El año 1980, a los 25 años, Steve Jobs  resumió esta visión mejor que nadie de la manera siguiente*:
    1. “Nuestro propósito es hacer una diferencia cualitativa en la forma como comunicamos con los demás”
    2. “Queremos ofrecer un rango de precio accesible … no solo para las grandes compañías”
    3. “Nuestros aparatos podrán ser utilizados en cualquier lugar”
    4. “Nuestros productos serán de una facilidad de uso abismante”
  • Las empresas del siglo 21 son genéticamente digitales
  • Amazon es un pináculo de este nuevo paradigma y Jeff Bezos ha sido un pionero de la integración negocio-tecnología digital-organización
  • El ejercicio de la integración CEO-CIO, ya sea porque el mismo líder integra los dos roles, como Bezos, o porque hay una alianza férrea entre las dos personas que los ejercen, es un requisito sine qua non de las empresas siglo 21
  • Un gran desafío de la informática corporativa hoy es la generalización de los “Sistemas de Compenetración” al interior de las organizaciones
    • La “Informática de Compenetración”† (sistemas cuyo uso es transparente para usuario y que se experimentan como una fusión natural entre la herramienta la actividad) han pasado a dominar la oferta a los consumidores. Ejemplos abundan: Waze, TripAdvisor, WhatsApp, Yelp, Facebook, Skype, Trulia, Netflix, etc. etc.
    • Gracias a los “Sistemas de Compenetración” las empresas líderes han revolucionado la relación con los clientes y no hay vuelta atrás
    • La próxima etapa de la informática corporativa, en un ambiente creciente de SaaS, IaaS y PaaS, está consistiendo justamente potenciar la comunicación, la creatividad y la colaboración del trabajo cotidiano en las organizaciones a través de la adopción de este tipo de herramientas
    • Se trata de un gran desafío. Quien no lo enfrente con éxito quedará “fuera de la fiesta”
  • Cerré con 10 recomendaciones concretas para los CIOs a cargo de esta nueva fase de la fusión entre las herramientas digitales y nuestros comportamientos en la vida cotidiana
* Para detalles ver el video histórico de Jobs conservado por el Computer History Museum.
† Ver Geoffrey Moore, CloudCast 2014.
 Fuente Foto: Mensch-Computer Interaktion, Universität Konstanz

La esencia de “LEAN” y la Gestión por Compromisos

“La clave no está en ningún elemento particular sino que en el conjunto coordinado y practicado no a veces sino que todos los días”

Taiichi Ohno

Taiichi Ōno, el fundador del "Sistema de Producción Toyota"

Últimamente se habla mucho del “enfoque Lean”. Se trata básicamente de un encapsulamiento de los principios formulados por Taiichi Ōno en 1950 y en base a los cuales Toyota revolucionó la industria automovilística en los años 1945 y 1970.

Una filosofía más que un método

El poder incontrarrestable del enfoque de Ōno quedó al desnudo en los años 70 con el auge definitivo del Japón como líder mundial en el sector automotriz y la subsecuente decadencia y posterior bancarrota de Detroit.

Se le ha tratado de formalizar el pensamiento de Ōno a través de reglas y fórmulas que en muchos casos desvirtúan su filosofía. Ōno – quien se negó a escribir sobre sus métodos por 30 años – plasmó finalmente su pensamiento  en “The Toyota Production System” (1978), un libro cuya lectura directa es irremplazable.

Se trata de un escrito en estilo oriental, compuesto de 72 relatos no lineales, a veces aparentemente inconexos y un tanto paradójicos. Para la mente occidental más parece un texto Zen o  koans (cuentos que producen duda y desconcierto para despertar aprendizaje), que un manual de management.

El propio Ōno en 1987, intentando sintetizar lo esencial de su sistema escribió:

“El objetivo más importante del sistema de Toyota ha sido el aumento de la eficiencia en la producción mediante la eliminación persistente y meticulosa de desperdicios

Y a seguir agrega:

“Este concepto y el igualmente importante respeto por la humanidad … son los fundamentos del sistema de producción de Toyota”.

Contrariamente a como se le ha interpretado desde los  enfoques mecanicistas y cortoplacistas, el enfoque de Ōno es fundamentalmente una filosofía y no una serie de “recetas y procedimientos” para superar problemas puntuales. En otras palabras, se trata de una visión y de un pequeño conjunto de principios para acercarse a un estado ideal lo largo del tiempo.

Desde el punto de vista práctico los principios de Ōno han ido generando rutinas y métodos, un número de los cuales él mismo creó e implementó en Toyota.  Pero lo que me interesa sublinear, es que la aplicación de ciertas rutinas y métodos sin entender o abrazar la esencia de filosofía original planteada por Ōno es fútil. Así lo muestra la abundancia  de proyectos “lean” que quedan en letra muerta o entregan resultados parciales y efímeros.

Los desperdicios

Para Ōno la eliminación de desperdicios consiste en la supresión de toda actividad, actitud o gasto que no cree valor (o que lo destruya).  Ōno estaba plenamente consciente que esto no se podía hacer de la noche a la mañana, y por eso insistió tanto en noción de mejora permanente a lo largo del tiempo.

Ōno distinguió 3 categorías de desperdicios, muda, mura y muri. Su descripción metodológica se puede encontrar en un sinnúmero de textos y abundantemente en el internet, razón por la cual me la salto aquí. Con todo, creo que vale la pena detenerse en el significado de los términos escogidos Ōno para identificar aquello que causa desperdicios en los procesos de producción:

  • Muda” se refiere al consumo improductivo, lo inútil, lo superfluo y el despilfarro
  • Mura” consiste en lo disparejo, irregular, lo no-uniforme, desigual e inconsistente
  • Muri” es lo excesivo, lo forzado y lo desmedido

Ejemplos típicos de desperdicios son producir algo que el cliente no quiere comprar (la sobreproducción es el mayor de los desperdicios para Ōno), productos defectuosos que no se pueden vender (sin descuento), venta de algo que no dejará satisfecho al cliente y originará reclamos y devoluciones, no tener a tiempo un producto que el cliente viene a comprar, piezas y partes que llegan a la línea de producción atrasadas o en cantidad diferente a lo requerido, movimientos excesivos del trabajador impuestos por una determinada configuración de los equipos, uso innecesario de materiales e insumos, transporte innecesario y sobre procesamiento.

La propuesta de Ōno y las prácticas de Coordinación por Compromisos

Para quienes hemos trabajado en el desarrollo de la Gestión por Compromisos los principios de Ōno nos resultan muy naturales como un caso aplicado de actos de habla organizados para producir de forma impecable, donde “impecable” es un ideal sin desperdicios de valor, hacia el cual se progresa paso a paso mediante el aprendizaje permanente.

Este ideal hacia el cual se trabaja, y al cual casi nunca se llega completamente,  en el extremo significa lo siguiente:

  1. La satisfacción total del cliente mediante un producto customizado a la medida (para Ōno la entrega de un mismo producto a todos los clientes es una forma de desperdicio y una falta de respeto)
  2. El proceso productivo solo se activa con un pedido del cliente: no se produce nada antes que el cliente lo pida. Y se produce exactamente, ni más ni menos, que lo que se le promete al cliente
  3. La promesa al cliente gatilla cadenas de pedidos encadenados a lo largo del proceso de producción y abastecimiento (haciendo uso del ya legendario kanban, una tarjeta que indica qué proveer, y en qué cantidad y a qué hora)
  4. El cumplimiento de las promesas – o las entregas comprometidas – se hacen justo a tiempo ya que cualquier atraso causa desperdicios: paros en la producción y atrasos en la entrega al cliente
  5. El cumplimiento de las promesas de entrega incluye el cumplimiento con los estándares de calidad a la primera. Todo desperfecto – desajuste con los estándares – es un desperdicio
  6. Los inventarios son innecesarios y son un desperdicio. El stock se acumula cuando las cadenas de coordinación no suceden justo a tiempo y de acuerdo con los estándares de calidad comprometidos. En otras palabras, la formación de inventarios es un síntoma del incumplimiento de dos compromisos clave, calidad y tiempo, y como todo desperdicio deben ser eliminados
  7. Los tiempos de preparación y de set-up de los equipos son lo más cortos posibles y siempre se trabaja para reducirlos, como en los pits stops de la fórmula 1. Esto permite dar combinar la variedad y la customización por un lado, y la repartición de los costos fijos en una producción de gran escala por otro lado
  8. Se usa el “material justo”, ni de menos, que comprometería la calidad, ni de más, lo que solo constituye un despilfarro (y a veces también atenta contra la calidad)
  9. La detección de cualquier desperdicio gatilla conversaciones inmediatas sobre su naturaleza y origen, hasta que se le entiende cabalmente – preguntando cinco veces por qué – y se elimina su causa. De otro modo se seguiría produciendo de forma ineficiente
  10. Se trabaja permanentemente en la nivelación de la producción: la sucesión de picos y valles es oneroso puesto que alterna la contratación de recursos extras – lo que generalmente cuesta caro – con momentos de capacidad ociosa – lo que también es caro puesto que los costos fijos siguen corriendo al paso que no se produce
  11. La exigencia desmedida a las personas y a los equipos genera errores y desperfectos, dos formas de desperdicios que se deben eliminar
  12. Finalmente, todo lo anterior sucede en un ambiente de confianza, máxima colaboración, franqueza y aprendizaje permanente

Esta descripción en doce puntos no es exhaustiva pero creo que permite apreciar cómo solo es posible acercarse al ideal de Ōno mediante la coordinación cada vez más perfecta de la ejecución de una multitud de compromisos, desde la promesa al cliente, pasando por los compromisos de tiempo y calidad en las cadenas productivas, hasta el compromiso con parar y detenerse a aprender cuando algo sale mal.

Si bien en los sistemas de producción reales hay restricciones técnicas y logísticas que hacen imposible eliminar completamente los inventarios, la pregunta siempre queda planteada: ¿qué podemos hacer o inventar para reducir y eventualmente eliminar tal o cual inventario? Lo mismo sucede en relación a la nivelación de la producción, los tiempos de setups y otros aspectos.

Finalmente, quisiera recalcar que funcionamiento del sistema de Ōno descansa sobre la construcción de una intencionalidad colectiva, algo que solo se puede generar entre seres humanos capaces de observar, entender, hacer juicios, confiar, re-coordinar, aprender, tomar decisiones y trabajar en equipo, todas cosas que ni las máquinas ni los robots más sofisticados  pueden hacer.

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Fuente foto:Toyota Production System Principles