Uberizarse o Kodakficarse, esa es la cuestión

Nuevo paradigma organizacional

Estamos viviendo una revolución histórica de proporciones en el paradigma organizacional que heredamos del siglo 20. Este “desplazamiento tectónico” se veía venir pero hasta hace poco había poca claridad sobre la forma que tomaría. Las incógnitas se han ido despejando y hoy día ya tenemos pistas elocuentes a cerca del cambio por el que pasaremos ineluctablemente en los próximos años.

Un número de empresas ilustran el giro con gran claridad:

Sin ser dueña de una sola pieza, Airbnb ofrece diariamente más cuartos que las mayores cadenas hoteleras del mundo. Airbnb tiene 800 empleados. Hilton tiene 164.000. Airbnb tiene 7 años. Hilton 97.

Uber sin poseer un solo vehículo ni emplear un solo chofer ofrece 2 millones de viajes diarios en 507 ciudades de 66 países en el mundo. Uber tiene 6.500 empleados y fue fundada hace 8 años.

Amazon tiene una productividad por empleado que dobla la de Walmart, el mayor retailer del mundo. El valor de su acción se ha multiplicado 24 veces en los últimos 10 años.  La de Walmart solo 1,5 veces.

Kickstarter es una plataforma global de crowdfunding dedicada al levantamiento de capital para proyectos creativos. Ha financiado proyectos por más de US$2.500 millones de dólares, algo que hasta ahora solo era posible a través de firmas de inversión.

Wikipedia es el séptimo sitio con más tráfico en internet con 500 millones de visitantes individuales al mes. Contiene 40 millones de artículos generados por 62 millones de editores, todos voluntarios, en 292 lenguas. Con un staff de solo 280 personas es una organización sin fines de lucro y sus servicios son gratuitos.

Upwork, la mayor plataforma digital de trabajo profesional, tiene 12 millones de freelancers inscritos y 5 millones de clientes. Anualmente se postean 3 millones de trabajos por un valor de US$1.000 millones. Upwork tiene un staff de solo 350 profesionales.

Basado en esta selección de empresas es posible detectar claramente la esencia de este nuevo paradigma organizacional:

La organización pasa a estar compuesta por un núcleo relativamente pequeño, muy emprendedor, con gran capacidad de creación, con integrantes altamente calificados en humanidades, ciencia, tecnología, marketing, política y relaciones públicas, articulando redes potencialmente gigantescas de colaboradores vía plataformas algorítmicas que distribuyen trabajos, tareas y micro-tareas a un pool de  trabajadores flexibles en base a sus habilidades y su geolocalización.

Si bien la disrupción no será pareja ni simultánea en las diferentes industrias, ningún sector, ninguna empresa, y ningún rol organizacional dejarán de ser transformados, incluyendo el papel de los gerentes y del propio CEO.  A la base de este cambio está, por un lado, el poder de la red digital, planetaria, móvil y georeferenciada, que baja radicalmente los costos de transacción. Y por otro lado, la potencia de la robótica y la automatización de todas las tareas susceptibles de ser formalizadas, así como capacidad predictiva del big data.

En la empresa tradicional, en aquello que persista de lo que ha sido hasta ahora, habrá cambios radicales:

Los gerentes de finanzas cobrarán, pagarán, tomarán crédito e invertirán de formas completamente nuevas gracias al blockchain.

Una buena parte del trabajo de los gerentes de recursos humanos será realizada por algoritmos particularmente en lo que toca a headhunting, reclutamiento, aspectos legales rutinarios y la administración de los beneficios.

En los departamentos legales no solo se automatizará todo el trabajo rutinario, sino que habrá programas que harán buena parte del análisis y se contará con sistemas predictivos confiables para anticipar el resultado de disputas, juicios y mediaciones.

Los gerentes de operaciones verán alterado completamente su rol en la medida que la división del trabajo y su coordinación será realizada por algoritmos capaces de optimizar el uso de los recursos con una eficacia sin parangón.

En su interacción con las gerencias de servicio, los clientes online no sabrán si quienes los atienden vía web, correo y chat son humanos o programas.

Los gerentes de marketing pasarán a usar software para hacer sus investigaciones de mercado, lo que aumentará radicalmente su conocimiento de los clientes, posibilitando la identificación del momento y el lugar preciso para hacerles llegar nuevos ofrecimientos.

Tamaña revolución no pasará sin grandes tensiones pero es a todas luces imparable. Como ya un número de personas clarividentes en EEUU y Europa han planteado, es el momento de preguntarnos qué hacer de manera a vivir este cambio como una gran oportunidad.

Para ser protagonistas (“Uber”) y no víctimas (“taxistas”), en las empresas tradicionales va a ser necesario plantearse las preguntas siguientes:

¿Cómo será la organización en tu empresa una vez que todos estos cambios estén operando?

¿Cómo se adoptará el nuevo modelo organizacional de tal modo que sea fuente de libertad y creatividad versus una degradación del trabajo transformado puramente en tareas asignadas y controladas por algoritmos?

¿Cuál será el plan de transición?

Al mismo tiempo, en conjunto con nuestros gobiernos e instituciones de educación habrá que tratar las implicaciones económicas y sociales sobre el empleo y la empleabilidad. Habrá que resolver la interrogante sobre cómo nos haremos cargo de la suplantación de un número muy considerable de tareas y puestos de trabajo por el nuevo modelo organizacional y la introducción de robots e inteligencia artificial. Se tratará de personas que perderán su empleo no porque no haya actividad económica sino porque sus roles habrán desaparecido y sus habilidades estarán obsoletas.

Te invito a seguir esta conversación en tu empresa, con tus jefes y con tus colegas. Es urgente hacerlo. Al comienzo de los años 2000 una alta ejecutiva de Kodak en Rochester, NY, me contó que su CEO no estaba interesado en entender las implicaciones de la fotografía digital ni menos estaba dispuesto a substituir miles de especialistas en química por equipos de ingenieros y técnicos digitales. Todos sabemos lo que pasó. 

Referencias

Cinco links para seguir en esta conversación: IFTFOCDETim O’ReillyLisa Gansky y US Department of Labor.

Agradecimiento

Quisiera agradecer a los miembros del Círculo de Personas y Organización de ICARE en Chile, por haberme invitado a exponer sobre este tema y por las muy estimulantes conversaciones que hemos tenido.

Fotos: Phys.org, Da Vinci Surgery, Adigaskell y Met Museum