La esencia de “LEAN” y la Gestión por Compromisos

“La clave no está en ningún elemento particular sino que en el conjunto coordinado y practicado no a veces sino que todos los días”

Taiichi Ohno

Taiichi Ōno, el fundador del "Sistema de Producción Toyota"

Últimamente se habla mucho del “enfoque Lean”. Se trata básicamente de un encapsulamiento de los principios formulados por Taiichi Ōno en 1950 y en base a los cuales Toyota revolucionó la industria automovilística en los años 1945 y 1970.

Una filosofía más que un método

El poder incontrarrestable del enfoque de Ōno quedó al desnudo en los años 70 con el auge definitivo del Japón como líder mundial en el sector automotriz y la subsecuente decadencia y posterior bancarrota de Detroit.

Se le ha tratado de formalizar el pensamiento de Ōno a través de reglas y fórmulas que en muchos casos desvirtúan su filosofía. Ōno – quien se negó a escribir sobre sus métodos por 30 años – plasmó finalmente su pensamiento  en “The Toyota Production System” (1978), un libro cuya lectura directa es irremplazable.

Se trata de un escrito en estilo oriental, compuesto de 72 relatos no lineales, a veces aparentemente inconexos y un tanto paradójicos. Para la mente occidental más parece un texto Zen o  koans (cuentos que producen duda y desconcierto para despertar aprendizaje), que un manual de management.

El propio Ōno en 1987, intentando sintetizar lo esencial de su sistema escribió:

“El objetivo más importante del sistema de Toyota ha sido el aumento de la eficiencia en la producción mediante la eliminación persistente y meticulosa de desperdicios

Y a seguir agrega:

“Este concepto y el igualmente importante respeto por la humanidad … son los fundamentos del sistema de producción de Toyota”.

Contrariamente a como se le ha interpretado desde los  enfoques mecanicistas y cortoplacistas, el enfoque de Ōno es fundamentalmente una filosofía y no una serie de “recetas y procedimientos” para superar problemas puntuales. En otras palabras, se trata de una visión y de un pequeño conjunto de principios para acercarse a un estado ideal lo largo del tiempo.

Desde el punto de vista práctico los principios de Ōno han ido generando rutinas y métodos, un número de los cuales él mismo creó e implementó en Toyota.  Pero lo que me interesa sublinear, es que la aplicación de ciertas rutinas y métodos sin entender o abrazar la esencia de filosofía original planteada por Ōno es fútil. Así lo muestra la abundancia  de proyectos “lean” que quedan en letra muerta o entregan resultados parciales y efímeros.

Los desperdicios

Para Ōno la eliminación de desperdicios consiste en la supresión de toda actividad, actitud o gasto que no cree valor (o que lo destruya).  Ōno estaba plenamente consciente que esto no se podía hacer de la noche a la mañana, y por eso insistió tanto en noción de mejora permanente a lo largo del tiempo.

Ōno distinguió 3 categorías de desperdicios, muda, mura y muri. Su descripción metodológica se puede encontrar en un sinnúmero de textos y abundantemente en el internet, razón por la cual me la salto aquí. Con todo, creo que vale la pena detenerse en el significado de los términos escogidos Ōno para identificar aquello que causa desperdicios en los procesos de producción:

  • Muda” se refiere al consumo improductivo, lo inútil, lo superfluo y el despilfarro
  • Mura” consiste en lo disparejo, irregular, lo no-uniforme, desigual e inconsistente
  • Muri” es lo excesivo, lo forzado y lo desmedido

Ejemplos típicos de desperdicios son producir algo que el cliente no quiere comprar (la sobreproducción es el mayor de los desperdicios para Ōno), productos defectuosos que no se pueden vender (sin descuento), venta de algo que no dejará satisfecho al cliente y originará reclamos y devoluciones, no tener a tiempo un producto que el cliente viene a comprar, piezas y partes que llegan a la línea de producción atrasadas o en cantidad diferente a lo requerido, movimientos excesivos del trabajador impuestos por una determinada configuración de los equipos, uso innecesario de materiales e insumos, transporte innecesario y sobre procesamiento.

La propuesta de Ōno y las prácticas de Coordinación por Compromisos

Para quienes hemos trabajado en el desarrollo de la Gestión por Compromisos los principios de Ōno nos resultan muy naturales como un caso aplicado de actos de habla organizados para producir de forma impecable, donde “impecable” es un ideal sin desperdicios de valor, hacia el cual se progresa paso a paso mediante el aprendizaje permanente.

Este ideal hacia el cual se trabaja, y al cual casi nunca se llega completamente,  en el extremo significa lo siguiente:

  1. La satisfacción total del cliente mediante un producto customizado a la medida (para Ōno la entrega de un mismo producto a todos los clientes es una forma de desperdicio y una falta de respeto)
  2. El proceso productivo solo se activa con un pedido del cliente: no se produce nada antes que el cliente lo pida. Y se produce exactamente, ni más ni menos, que lo que se le promete al cliente
  3. La promesa al cliente gatilla cadenas de pedidos encadenados a lo largo del proceso de producción y abastecimiento (haciendo uso del ya legendario kanban, una tarjeta que indica qué proveer, y en qué cantidad y a qué hora)
  4. El cumplimiento de las promesas – o las entregas comprometidas – se hacen justo a tiempo ya que cualquier atraso causa desperdicios: paros en la producción y atrasos en la entrega al cliente
  5. El cumplimiento de las promesas de entrega incluye el cumplimiento con los estándares de calidad a la primera. Todo desperfecto – desajuste con los estándares – es un desperdicio
  6. Los inventarios son innecesarios y son un desperdicio. El stock se acumula cuando las cadenas de coordinación no suceden justo a tiempo y de acuerdo con los estándares de calidad comprometidos. En otras palabras, la formación de inventarios es un síntoma del incumplimiento de dos compromisos clave, calidad y tiempo, y como todo desperdicio deben ser eliminados
  7. Los tiempos de preparación y de set-up de los equipos son lo más cortos posibles y siempre se trabaja para reducirlos, como en los pits stops de la fórmula 1. Esto permite dar combinar la variedad y la customización por un lado, y la repartición de los costos fijos en una producción de gran escala por otro lado
  8. Se usa el “material justo”, ni de menos, que comprometería la calidad, ni de más, lo que solo constituye un despilfarro (y a veces también atenta contra la calidad)
  9. La detección de cualquier desperdicio gatilla conversaciones inmediatas sobre su naturaleza y origen, hasta que se le entiende cabalmente – preguntando cinco veces por qué – y se elimina su causa. De otro modo se seguiría produciendo de forma ineficiente
  10. Se trabaja permanentemente en la nivelación de la producción: la sucesión de picos y valles es oneroso puesto que alterna la contratación de recursos extras – lo que generalmente cuesta caro – con momentos de capacidad ociosa – lo que también es caro puesto que los costos fijos siguen corriendo al paso que no se produce
  11. La exigencia desmedida a las personas y a los equipos genera errores y desperfectos, dos formas de desperdicios que se deben eliminar
  12. Finalmente, todo lo anterior sucede en un ambiente de confianza, máxima colaboración, franqueza y aprendizaje permanente

Esta descripción en doce puntos no es exhaustiva pero creo que permite apreciar cómo solo es posible acercarse al ideal de Ōno mediante la coordinación cada vez más perfecta de la ejecución de una multitud de compromisos, desde la promesa al cliente, pasando por los compromisos de tiempo y calidad en las cadenas productivas, hasta el compromiso con parar y detenerse a aprender cuando algo sale mal.

Si bien en los sistemas de producción reales hay restricciones técnicas y logísticas que hacen imposible eliminar completamente los inventarios, la pregunta siempre queda planteada: ¿qué podemos hacer o inventar para reducir y eventualmente eliminar tal o cual inventario? Lo mismo sucede en relación a la nivelación de la producción, los tiempos de setups y otros aspectos.

Finalmente, quisiera recalcar que funcionamiento del sistema de Ōno descansa sobre la construcción de una intencionalidad colectiva, algo que solo se puede generar entre seres humanos capaces de observar, entender, hacer juicios, confiar, re-coordinar, aprender, tomar decisiones y trabajar en equipo, todas cosas que ni las máquinas ni los robots más sofisticados  pueden hacer.

Post relacionado: El valor de la coordinación en las empresas.

Fuente foto:Toyota Production System Principles

7 comentarios on “La esencia de “LEAN” y la Gestión por Compromisos”

  1. Sebastian Balmaceda dice:

    Gracias Luis.
    En mi experiencia, estos son principios que aplican a cualquier tipo de proceso (no solo manufactureros). Si bien escritos parecen simples, creo que un buen desafío (especialmente en Chile) es encontrar formas de implementarlos, instalarlos en la cultura de las organizaciones y producir resultados valiosos para los clientes y trabajadores.

    Una pregunta: ¿Por que la Gestión por Compromisos permite implementarlos de forma tan natural estos principios?

    ps. Valoro mucho la simpleza de los escrito para un tema complejo como TPS

  2. Rodrigo Andrés Valenzuela Vallejo dice:

    Concuerdo plenamente contigo Luis, respecto al nexo entre LEAN y la gestión por compromisos. El desafío para mi es como eliminar el desperdicio de las empresas mejorando su coordinación. Para poder lograrlo es fundamental aplicar cada uno de los 12 principios de Ōno, sólo agregaría un par de puntos:
    – Declaración de un imposible
    – Incentivar a los trabajadores a crear nuevas prácticas que ayuden a mejorar los indicadores con mayor desviación para hacerlos participes de las mejoras.
    Favor te pido ayuda con algunas prácticas que nos ayuden a eliminar los inventarios, ya que para mi es el desperdicio mas difícil de eliminar.

  3. Anibal Pacheco dice:

    Gracias Luis. Me queda claro que la gestión por compromiso y LEAN tienen fundamentos muy comunes y que están basados en la impecabilidad a través de procesos muy bien coordinados. Además, en ambos hay una cultura que debe ser movilizada y no basta con aplicar reglas y procedimientos, sino que hay que producto nuevas prácticas, distinciones y competencias en las personas.

  4. Martín dice:

    Comparto lo planteado en el artículo, si bien todos los puntos son importantes, a mi entender el 11 y el 12 son claves.
    Las empresas orientadas a clientes consideran ciertos tiempos de procesos internos (Lead Time) para hacerles una promesa de entrega a los pedidos de clientes, en tiempos de poca demanda es necesario ser mas competitivos por lo que los tiempos comprometidos tienden a ser mas acotados por el miedo a perder ventas. Por lo general las emperas no estan preparadas para ser mas eficientes (sino ya lo hubiesen sido) y, al tener tiempos mas ajustados, se tiende a sobreexigir a operarios y máquinas con las consecuencias de desperdicios que describes.
    El punto 12 lo relaciono con los liderazgos de cada compañía, para crear una cultura orientada a la eliminación de los desperdicios es clave que los líderes tengan una visión resolutiva y de largo plazo. De lo contrario es muy difícil que se cree un ambiente de colaboración o confianza (a alguien hay que echarle la culpa por los desperdicios) o que realmente se detengan los procesos al encontrar fallas sin que la urgencia por cumplirle a los clientes o sostenedores “corrompa la declaración”.

  5. Sebastian Sferrazza dice:

    Es muy interesante ver como los principios básico del enfoque que plantea Ono se cruzan estrechamente con la Gestión por Compromisos, donde conceptos como la impecabilidad, el cumplimiento de pedidos y el aprendizaje, son los protagonistas de un proceso exitoso. Por otro lado, vemos aspectos tan propios de nuestra cultura que debemos minimizar como los “famosos” inventarios y la sobreproducción

  6. Marcelo Lobos dice:

    Luis: lo que manifiestas me lleva a una reflexión sobre “cuál es el afán, (propósito)” de los proyectos Lean. Sin duda que buscan lograr eficiencia y un mejor uso del tiempo, pero desde mi experiencia he visto que el foco se pierde, se torna muy importante la herramienta, “todo se va a solucionar con Lean”. He visto que para muchos gerentes el saber que existe un proyecto Lean, consideran que ya es la solución………….efectivamente hay métricas y hay seguimiento………..pero ¿en qué momento se hacen cargo de la actitud del equipo, de las ganas reales de mejorar por el solo hecho de estar comprometido con la ambición personal, ambición del equipo o con una causa dada por un líder ejemplar.?

    Creo que la metodología Lean, es seria y útil, pero no perdamos de vista que los procesos son respetados, cumplidos y ejecutados por personas y es aquí donde cobra vital importancia la gestión por compromisos, lo que ha muchos le da el sentido y moviliza a cumplir. Considero que la comunión de los 2 enfoques hace que el propósito se transforme en una cultura de trabajo, así como lo describes en ésta relación de la propuesta de Ono y la gestión por compromisos.

  7. Javier Santelices dice:

    He tenido la fortunda de emprender y definitivamente es una aventura con más riesgos de lo que uno cree. Sin lugar a dudas el poder llegar a la optimización de stock y trabajar a pedido, de modo de satisfacer las necesidades particulares de cada cliente generan un compromiso que se traduce en utlidades e ingresos.

    Transformar la cultura de empresa es la base para que sea el compromiso de cada uno el que está alineado con las expectativas de los clientes.

    Cumplir con lo prometido, se traduce en el mejor activo de una organización, el cual finalmente se traduce en la principal barrera de entrada de negocio.


Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s