Alineamiento en las organizaciones del siglo XXI

  “Si todos actúan coordinados en la misma dirección, se trata de una organización imbatible”

Un amigo norteamericano, a propósito de la foto y del texto de  mi post anterior, me envió un correo donde me dice: «Preciosa la formación!!! Lástima que en [mi empresa] se vuela más o menos como en la foto siguiente. Abrazos, J»

Me morí de la risa. Aclaro que J es un genio computacional poseedor de un humor negro que no necesita explicación,  y un rebelde que no reconocerá fácilmente  la calidad del alineamiento que se da en su empresa, una firma icono del Silicon Valley. Lo que tal vez le da a J esta sensación de desconcierto, es el cambio de alineamiento que ahí se da cada tres o cuatro años, impajaritablemente (¡!). Pero eso es otro tema; nadie lo mandó trabajar por más de 30 años en la meca de la innovación donde el cambio ha sido literalmente permanente desde los años setenta en adelante.

Es cierto que las transiciones pueden ser engorrosas y a veces prolongarse más de la medida (e incluso fracasar). Mientras mayor sea la capacidad para generar alineamiento en la empresa, menos traumáticas serán las transiciones. Vuelvo entonces a las condiciones del alineamiento humano en nuestra época.

Alineando personas más libres

Uno de los rasgos  de la época actual es el aumento del grado de libertad de las personas. Tal como lo ilustra Moisés Naím en su libro “El Fin del Poder” (2013), nuestro mundo cuenta con un número sin precedente de gente joven, con mayor ingreso, mayor educación y mejor informada. Como resultado, las personas tenemos más opciones y podemos elegir mucho más que nuestros padres y abuelos  donde vivir, trabajar, estudiar y consumir.

El corolario de este  aumento de libertad es que el alineamiento en base a la coerción, o en base a la falta de alternativas de los demás, es algo cada vez menos disponible.

Tres requisitos

Yendo a lo esencial, propongo que en el siglo XXI hay tres requisitos fundamentales para lograr alineamiento en las organizaciones:

1. Un propósito significativo compartido
2. Un equipo orquestado y excelentemente coordinado
3. Recompensas claras por lograr un desempeño superior

Examinaré cada una de estas condiciones hasta llegar a un nivel donde quede claro qué acciones tomar.

1. Un propósito significativo compartido

En primer lugar es indispensable contar con líderes respetados.   No necesitan ser héroes de la última batalla (aunque estos también sirven) sino que personas honestas, apasionadas por el desafío que tienen por delante, competentes en lo técnico, capaces de aprender, comprometidas con dar orientación adecuada,  y muy preocupados con asegurar las mejores condiciones de trabajo para todos.

En segundo lugar, el futuro propuesto deberá ser plenamente compartido por los líderes – y posteriormente por todas las personas involucradas. Compartido en dos sentidos. Por un lado, en términos de entendimiento. Si el propósito declarado es “mejorar la satisfacción de los clientes”, no pueden proliferar diferentes interpretaciones sobre lo que significa “satisfacer un cliente”. Es crucial que todos entiendan lo mismo. Y por otro lado, compartido en el sentido de que todos están igualmente de acuerdo con abrazar la causa.

En tercer lugar, el propósito deberá ser significativo. Nadie se mueve ni hace cosas extraordinarias por logros intrascendentes.  La propuesta de un futuro ha de ser realmente emocionante, conmovedora  y capaz de suscitar una adhesión irresistible (como cuando Steve Jobs le lanzó a John Sculley su famosa frase: “¿quieres vivir el resto de tu vida  vendiendo agua acaramelada (Pepsi) o quieres tener una oportunidad para cambiar el mundo?”).

Una propuesta de futuro, cualquiera sea esta, para tener una chance de suscitar adhesión, debe ser un campo donde podamos ejercer las virtudes que más admiramos –por ejemplo,  autenticidad, ambición, perseverancia, honestidad, coraje, generosidad  o justicia. Esto es lo que hace irresistible el llamado. El ejercicio de estas u otras virtudes nos permiten acortar la brecha entre lo que somos y lo que consciente o inconscientemente soñamos ser, experimentando así  el sentimiento que hemos hecho algo valioso con nuestras vidas.

2. Un equipo orquestado y excelentemente coordinado

Se requiere también la composición de un equipo bien orquestado  e integrado por personas competentes.

La orquestación que en música consiste en la escritura de la partitura, en management  consiste en la división y la sincronización del trabajo, definiendo qué rol hace qué, cómo  y cuándo. En otras palabras la orquestación es el diseño que asegura en teoría la consecución del futuro comprometido.

La ejecución práctica de la orquestación por su lado requiere reclutar o formar personas con dos tipos de competencias simultáneas: a) competencias técnicas y b) competencias de coordinación. Estas últimas son indispensables  para mantenerse concertado con los demás.  Si una de las dos falla, el des-alineamiento será inevitable. Una de las empresas que más claridad tiene sobre este doble requisito es Netflix (ver “Netflix Culture: Freedom & Responsibility”, un manifiesto excepcional  sobre las reglas del juego para hacer parte de esa compañía).

Finalmente, quiero aclarar la diferencia entre competencias técnicas y competencias de coordinación.

• Las competencias técnicas son específicas del dominio operativo del equipo. Por ejemplo, en un hospital, se tratará de habilidades para hacer tests y diagnósticos, cirugía, recetar medicamentos, prescribir dietas, etc. En la minería del cobre se tratará de habilidades para explorar geológicamente, extraer, chancar y moler rocas, fundir y electrorefinar, o practicar lixiviación y electrobtención, hacer mantención de maquinaria pesada e infraestructura, etc.
• Y las competencias de coordinación son aquellas que nos permiten observar y ajustar el acoplamiento entre los miembros del equipo. Se trata de habilidades para observar y transformar estados de ánimo, captar lo que le importa a uno y a los demás, y para causar acción con otros haciendo declaraciones, pedidos, promesas,  evaluaciones y afirmaciones.

3. Recompensas claras por lograr un desempeño superior

Es una ilusión que las personas van a dar lo mejor de si, aguantar ritmos de trabajo exigentes y no pocas veces endemoniados, aprender permanentemente de los errores propios y de los yeros de demás, etc., todo esto para lograr el sueño, sin que al mismo tiempo obtengan reconocimiento de valor para ellos. Podrá ser dinero o riqueza (si la consecución del futuro conlleva esto), aprendizaje, prestigio, mayores responsabilidades, autonomía, pertenencia u otros beneficios.  La forma del reconocimiento podrá variar de empresa en empresa, de persona en persona, pero lo que no es viable, es la ausencia de un reconocimiento muy valioso para cada uno por su contribución personal.

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Concluyendo: ¿si los ibis y los pelícanos pueden, por qué no nosotros? Y si no conseguimos alinearnos en nuestros equipos y organizaciones ¡más respeto entonces por los pelícanos y los patos!

Fuente foto 1: Caro Ness
Fuente foto 2: Audobon Society

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